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![[유통명가 DNA] 반값의 가치로 키운 46년…이랜드, 옷가게서 종합 소비기업으로](https://image.ajunews.com//content/image/2026/10/15/20261015155825149825.jpg)
'반값의 가치'로 키운 46년…이랜드, 옷가게서 종합 소비기업으로 [경제일보] 서울 서대문구 이화여대 앞 2평 남짓한 옷가게에서 시작된 '반값의 실험'이 46년 만에 패션·유통·외식·호텔을 아우르는 사업으로 확장됐다. 출발점은 1980년 박성수 이랜드 창업자가 문을 연 보세 옷가게 '잉글런드'였다. 당시 내세운 '절반 가격에 두 배 가치 제공'이라는 원칙은 합리적인 가격에 품질과 디자인을 갖춘 옷을 선보이겠다는 구상으로 이후 이랜드의 사업 전반을 관통하는 경영철학으로 자리 잡았다. 회사는 이러한 경영철학을 패션에 국한하지 않고 사업 전반으로 확대했다. 스파오·미쏘 등 자체 패션 브랜드를 육성하는 한편 뉴코아·NC백화점으로 유통망을 넓히고 애슐리퀸즈와 켄싱턴호텔앤리조트를 통해 외식·숙박업으로 사업 영역을 확장했다. 이랜드의 46년을 관통하는 핵심 DNA는 '가치의 대중화'로 이를 실현하기 위한 성장 전략도 시대에 따라 변화해왔다. 과거 신규 브랜드 출시와 인수합병(M&A)을 통해 사업 영역을 확대하며 외형 성장을 추구했다면 최근에는 경쟁력 있는 브랜드에 역량을 집중하고 사업 효율화를 통해 수익성을 높이는 방향으로 경영 전략을 전환하고 있다. '합리적 가격' 앞세워 패션에서 유통·외식으로 영토 확장 이랜드의 초기 성장은 대중적인 캐주얼 의류를 앞세워 패션시장의 빈틈을 공략한 결과였다. 1983년 브렌따노, 1985년 언더우드, 1988년 헌트 등을 잇달아 선보이며 젊은 소비자층을 확보했다. 1986년에는 패션 프랜차이즈 시스템을 도입해 매장 운영과 상품 공급을 표준화하고 브랜드 이미지를 일관되게 유지하면서 판매망을 확대했다. 이를 통해 규모의 경제를 실현하고 가격 경쟁력을 확보할 수 있는 기반을 마련했다. 1994년에는 도심형 아울렛 '2001아울렛'을 열며 유통사업에 진출했다. 백화점보다 저렴한 가격에 의류와 생활용품을 구매하려는 수요를 겨냥한 것이다. 2004년 뉴코아 인수로 전국 유통망을 확대하며 패션기업에서 유통기업으로 영역을 넓혔다. 외식에서도 동일한 전략을 적용하며 1994년 피자몰을 시작으로 2003년 애슐리를 선보이면서 합리적인 가격에 다양한 음식을 즐길 수 있는 외식 모델을 구축했다. 의류에서 시작된 가치 대중화 전략이 쇼핑과 식생활로 확장된 것이다. 뉴발란스 1조 브랜드로 육성…패션·외식 경쟁력 강화 이랜드는 자체 브랜드를 개발하는 동시에 해외 브랜드를 국내 시장에 성공적으로 안착시키며 브랜드 육성 역량을 핵심 경쟁력으로 키워왔다. 대표적인 사례는 뉴발란스로 이랜드는 2008년 당시 연매출 약 250억원 수준이던 국내 사업을 맡아 상품기획과 유통망 확대, 마케팅을 강화하며 2024년 매출 1조원 규모의 브랜드로 성장시켰다. 특히 국내 소비자 수요에 맞춰 뉴발란스키즈를 선보이며 성인 스포츠 브랜드를 아동복 시장으로 확장하는 등 사업 영역을 넓혔다. 자체 브랜드 육성에서도 성과를 거뒀다. 2009년 출시한 스파오는 상품 기획부터 생산·유통까지 직접 관리하는 SPA(제조·유통 일괄형) 방식을 통해 가격 경쟁력을 확보하며 성장해 2024년 연매출 6000억원을 돌파하는 등 이랜드의 대표 브랜드로 자리 잡았다. 미쏘·후아유 등도 고객층별 수요에 맞춰 상품을 세분화하며 성장세를 이어갔다. 특히 올해 상반기 미쏘 매출이 전년 동기 대비 34% 증가한 가운데 이랜드월드 패션 부문 전체 매출과 영업이익도 각각 9%, 29% 늘었다. 외식 부문에서는 애슐리퀸즈를 중심으로 다양한 메뉴를 합리적인 가격에 제공하는 뷔페 모델을 강화했다. 운영 효율화도 병행하면서 이랜드이츠의 상반기 매출은 3061억원으로 10.7%, 순이익은 230억원으로 50.6% 증가했다. 패션과 외식에서 공통적으로 나타나는 전략은 소비자가 원하는 가격과 경험을 먼저 설정하고 이에 맞춰 상품과 운영 구조를 설계하는 것이다. 이를 통해 단순한 저가 전략을 넘어 소비자의 반복 구매와 방문을 이끄는 브랜드 경쟁력을 강화해왔다. 몸집 불리기에서 내실 다지기로……'선택과 집중' 본격화 이랜드의 공격적인 사업 확장이 성장만 가져온 것은 아니다. 2000년대 이후 잇따른 인수합병(M&A)은 외형 확대의 동력이었지만 차입금 증가와 재무 부담으로도 이어졌다. 이후 티니위니와 모던하우스 등 일부 사업을 매각하며 재무구조 개선에 나섰다. 최근에는 신규 사업 확대보다 경쟁력 있는 브랜드에 역량을 집중하고 기존 사업의 수익성을 높이는 방향으로 경영 전략을 전환하고 있다. 이러한 변화와 맞물려 이랜드월드는 2026년 상반기 연결 기준 매출 2조8398억원, 영업이익 2316억원을 기록하며 전년 동기 대비 각각 4%, 48% 성장했다. 특히 영업이익은 최근 10년간 상반기 기준 최대 규모로 매출 증가를 웃도는 수익성 개선이 두드러졌다. 유통 부문에서도 사업 효율화에 따른 수익성 개선이 두드러졌다. 이랜드리테일은 주요 점포의 상품 구성 개편과 신규 브랜드 유치, 오프프라이스 매장 'NC픽스' 확대 등을 통해 올해 상반기 거래액이 전년 동기 대비 3% 증가하는 동안 영업이익은 243% 늘었다. 이 같은 수익성 개선에 힘입어 코로나19 이후 처음으로 상반기 누적 순이익 흑자도 달성했다. 다만 수익성 개선 흐름을 이어가기 위해서는 사업별 경쟁력 강화가 과제로 남아 있다. 특히 패션 부문은 뉴발란스 본사가 2027년부터 한국법인을 운영할 예정인 만큼 향후 사업 구조 변화에 대응하는 동시에 스파오·미쏘·후아유 등 자체 브랜드를 차세대 성장동력으로 육성해야 한다. 외식 부문 역시 식자재 가격과 인건비 상승 속에서 가격 경쟁력을 유지해야 하며, 유통 부문은 온라인 쇼핑 확대에 대응해 오프라인 점포의 수익성을 높이는 것이 관건이다. 이랜드의 향후 성장 관건은 '절반 가격에 두 배 가치'라는 창업철학을 유지하면서 수익성을 지속적으로 확보하는 데 있다. 외형 확대보다 브랜드 경쟁력과 운영 효율을 높여 소비자 가치와 기업의 수익성 사이에서 균형을 찾는 것이 핵심 과제로 꼽힌다.2026-10-15 16:02:07
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이랜드, '확장'에서 '내실'로…체질 개선으로 다시 뛰다 [경제일보] 국내 패션·유통 산업이 구조적 전환기에 접어들었다. 소비 둔화와 온라인 중심 유통 질서 재편 속에서 전통 오프라인 기반 기업들은 생존 전략을 근본적으로 다시 짜고 있다. 이러한 흐름 속에서 이랜드그룹은 ‘재무 안정’과 ‘사업 재편’, 그리고 ‘디지털 전환’을 축으로 체질 개선에 나서고 있다. 1980년대 의류 사업으로 출발한 이랜드는 1990~2000년대를 거치며 패션, 유통, 외식, 호텔 등으로 사업을 확장했다. 특히 공격적인 인수합병(M&A)을 통해 외형을 빠르게 키우며 국내 유통 산업에서 존재감을 확대했다. 그러나 2010년대 중반 이후 유통 환경 변화와 차입 부담이 겹치면서 성장세는 점차 둔화됐다. 국내 패션 시장은 이미 저성장 국면에 진입했다. 온라인 플랫폼 중심 소비가 확산되고 글로벌 SPA 브랜드와 해외 직구 시장이 커지면서 전통 패션 기업들의 입지는 좁아지고 있다. 코로나19 이후 오프라인 소비 회복 역시 기대만큼 빠르지 않았다. 이러한 구조적 변화는 이랜드에도 부담으로 작용했다. ◆확장에서 내실로, 전략 전환 이랜드는 최근 몇 년간 ‘외형 성장’보다 ‘내실 강화’에 초점을 맞추고 있다. 비핵심 자산 매각과 사업 구조 재편을 통해 재무 안정성을 높이고 수익성이 높은 핵심 사업 중심으로 포트폴리오를 재정비하는 전략이다. 과거 공격적인 확장 과정에서 늘어난 차입금은 그룹의 주요 리스크로 지적돼 왔다. 이에 따라 이랜드는 일부 사업과 자산을 매각하고 재무 구조를 개선하는 데 집중했다. 업계에서는 이러한 조치가 단기 성장 둔화를 감수하더라도 장기적인 안정성을 확보하는 방향이라는 평가가 나온다. ◆패션·아울렛 중심의 사업 재편 패션 부문에서는 브랜드 경쟁력 강화와 상품 기획 역량 개선이 핵심 과제로 떠올랐다. 이랜드는 자체 기획·생산 시스템을 기반으로 한 중저가 패션 전략을 유지하면서도 소비 트렌드 변화에 맞춘 상품 다양화에 집중하고 있다. 유통 부문에서는 아울렛 사업이 핵심 축으로 자리 잡았다. 경기 둔화 속에서 ‘가성비 소비’가 확산되면서 아울렛 채널의 중요성이 커지고 있기 때문이다. 이랜드는 전국 주요 거점에 아울렛을 운영하며 안정적인 고객 유입 기반을 확보하고 있다. ◆중국 사업, 재정비 이후 재도약 모색 이랜드의 해외 전략에서 중국은 여전히 중요한 시장이다. 과거 이랜드는 중국에서 대규모 매장망을 구축하며 빠르게 성장했지만 경쟁 심화와 소비 트렌드 변화, 외부 변수 등의 영향으로 성장세가 둔화됐다. 이에 따라 무리한 확장 대신 구조조정과 효율화 작업이 진행됐다. 최근에는 온라인 중심 유통 구조로 전환하며 라이브커머스와 디지털 채널을 활용한 판매 확대에 나서고 있다. 오프라인 중심 모델에서 디지털 기반으로의 전환이 핵심 변화다. ◆디지털 전환, 선택 아닌 필수 유통 산업 전반이 온라인 중심으로 재편되는 가운데 이랜드 역시 디지털 전환에 속도를 내고 있다. 자체 온라인몰 강화와 함께 주요 이커머스 플랫폼 입점을 확대하며 판매 채널을 다변화하고 있다. 또한 데이터 기반 상품 기획과 고객 분석 역량을 강화하면서 소비자 맞춤형 전략을 확대하고 있다. 이는 단순한 판매 채널 확대를 넘어 기업 운영 방식 자체의 변화를 의미한다. ◆지속 가능한 성장으로의 전환 이랜드는 과거 ‘속도 중심 성장’ 전략으로 외형을 키운 대표적인 기업이었다. 그러나 현재는 수익성과 안정성을 중시하는 ‘지속 가능한 성장’ 모델로 방향을 전환하고 있다. 패션과 유통이라는 전통 산업 환경이 빠르게 변화하는 가운데 온라인 전환과 재무 안정, 글로벌 전략 재정립이 향후 성장을 좌우할 핵심 변수로 꼽힌다. 한때 공격적 확장으로 성장했던 기업이 이제는 체질 개선을 통해 새로운 도약을 준비하고 있다. 변화한 시장 환경 속에서 이랜드가 어떤 방식으로 경쟁력을 회복해 나갈지 업계의 관심이 집중되고 있다.2026-06-09 11:07:07
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![[유통 명가 DNA 분석⑪ 이랜드] 거리에서 시작해 생활 안으로 들어왔다…이랜드, 확장과 조정의 시간을 지나 다시 방향 잡다](https://image.ajunews.com//content/image/2026/05/07/20260507074148452119.jpg)
거리에서 시작해 생활 안으로 들어왔다…이랜드, 확장과 조정의 시간을 지나 다시 방향 잡다 [경제일보] 한때 국내 도심 번화가에는 비슷한 풍경이 있었다. 대학가와 역세권 거리마다 중저가 캐주얼 매장이 줄지어 들어섰고 학생들과 젊은 직장인들이 자연스럽게 매장 안으로 들어갔다. 당시 국내 패션 시장 흐름을 설명할 때 이랜드를 빼놓기 어려운 이유다. 이랜드는 단순히 옷을 판매한 회사라기보다 한국형 중저가 패션 시장을 본격적으로 키운 기업 가운데 하나에 가까웠다. 출발은 의류 사업이었다. 당시 국내 패션 시장은 고가 브랜드와 재래시장 중심 소비가 함께 존재하던 시기였다. 이랜드는 비교적 합리적인 가격과 빠른 상품 공급을 앞세워 시장 틈새를 파고들었다. 학생층과 젊은 소비자를 중심으로 빠르게 영역을 넓혀 갔다. 브랜드 확대 속도도 빨랐다. 캐주얼과 여성복, 아동복까지 분야를 넓혔고 여러 브랜드를 동시에 운영하는 방식이 자리 잡았다. 특정 브랜드 하나를 키우기보다 소비층별로 브랜드를 세분화하는 전략이었다. 이랜드 성장 흐름에서 중요한 장면 가운데 하나는 유통 사업 진출이다. 패션 브랜드를 직접 운영하면서 판매 공간까지 확보하는 방식이었다. NC백화점과 뉴코아아울렛은 이 흐름 속에서 성장했다. 제조와 유통을 동시에 가져가는 형태였다. 당시만 해도 패션 기업이 유통 공간까지 직접 운영하는 사례는 흔치 않았다. 이랜드는 판매 채널을 확보하면 상품 기획과 운영 속도를 더 끌어올릴 수 있다고 봤다. 실제로 매장 반응을 빠르게 확인하고 상품 흐름을 조정하는 방식은 이후 SPA 브랜드 확대 흐름과도 맞닿게 된다. 이랜드를 설명할 때 빠지지 않는 또 다른 축은 외식 사업이다. 애슐리와 자연별곡, 피자몰 같은 브랜드는 한동안 가족 외식 시장에서 강한 존재감을 보였다. 특히 애슐리는 뷔페 외식 시장 대중화를 이끈 브랜드 가운데 하나로 꼽혔다. 패션 기업이 외식 사업까지 확장하는 모습은 당시에도 업계 안팎에서 관심을 모았다. 호텔과 레저 사업 확대 역시 같은 흐름 위에 있었다. 단순히 의류를 판매하는 데 머물지 않고 소비자가 시간을 보내는 공간 전반으로 사업 반경을 넓히려는 움직임이었다. 소비자의 생활 동선 안으로 들어가는 방식에 가까웠다. 한동안 이랜드는 ‘빠르게 움직이는 회사’라는 평가를 받았다. 브랜드와 사업 분야를 공격적으로 넓혔고 해외 시장에도 적극적으로 진출했다. 특히 중국 시장 확대는 중요한 성장 축 가운데 하나였다. 중국 주요 도시 곳곳에 이랜드 브랜드 매장이 들어섰고 현지 사업 비중도 빠르게 커졌다. 하지만 확장 속도가 빨랐던 만큼 부담도 함께 커졌다. 사업 영역이 넓어질수록 관리해야 할 부분도 많아졌다. 유통 환경 변화와 소비 흐름 전환, 재무 부담이 동시에 겹치면서 회사는 사업 전반을 다시 정리하는 과정에 들어가기 시작했다. 특히 온라인 소비 확대는 오프라인 중심 유통 사업에 큰 영향을 미쳤다. 과거처럼 매장을 많이 확보하는 것만으로는 경쟁력이 유지되지 않았다. 패션 시장은 글로벌 SPA 브랜드와 온라인 플랫폼 중심으로 재편되기 시작했고 소비자 취향 변화 속도도 빨라졌다. 이랜드 역시 이후 선택과 집중 흐름을 강화했다. 브랜드를 정리하고 비효율 사업은 축소하는 움직임이 이어졌다. 외형 확대보다 수익성과 운영 효율 쪽에 무게를 두기 시작한 것이다. 최근에는 스파오가 다시 존재감을 키우고 있다. 국내 토종 SPA 브랜드 가운데 비교적 안정적인 흐름을 이어 가고 있다는 평가가 나온다. 캐릭터 협업과 시즌 상품 기획, 실용적인 가격 전략을 앞세워 젊은 소비층을 유지하고 있다. 유통 사업 역시 이전과는 다른 방향으로 움직이고 있다. 단순 오프라인 점포 확대보다 핵심 상권 중심 운영과 콘텐츠 강화에 무게가 실린다. 외식 사업도 브랜드 재정비와 수익성 중심 운영 흐름이 이어지고 있다. 이랜드의 특징은 특정 영역 하나만으로 설명하기 어렵다는 점이다. 패션과 유통, 외식, 호텔 운영 경험이 동시에 쌓여 있다. 소비자가 무엇을 사고 어디에서 시간을 보내는지를 오랫동안 가까이에서 지켜본 회사에 가깝다. 다만 시장 환경은 과거보다 훨씬 빠르게 바뀌고 있다. 온라인 플랫폼 영향력은 계속 커지고 있고 브랜드 경쟁은 글로벌 단위로 확대됐다. 소비자는 가격뿐 아니라 경험과 취향까지 함께 비교한다. 이랜드는 한동안 빠르게 사업 반경을 넓혀 온 회사였다. 패션에서 유통으로, 외식과 호텔까지 영역을 키워 갔다. 그 과정에서 시장 흐름을 읽고 먼저 움직였던 장면도 있었고 속도 조절이 필요했던 시기도 있었다. 최근 흐름은 과거와 조금 다르다. 무조건 외형을 키우기보다 수익성과 운영 효율 쪽으로 무게가 이동하고 있다. 브랜드를 정리하고 핵심 사업에 집중하는 움직임도 이어진다. 한 시대 거리 상권을 채웠던 패션 기업은 지금 다시 사업의 속도를 조절하고 있다. 변화한 소비 흐름 안에서 어떤 브랜드와 공간이 살아남는지 가장 오래 지켜본 회사 가운데 하나답게 말이다.2026-05-07 07:42:30
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