경제일보

경제일보

패밀리 사이트: 아주일보; 베트남

회원서비스: 로그인; 회원가입; 지면보기; 네이버블로그

검색

2026.10.16 금요일

흐림 서울 22˚C

흐림 부산 20˚C

흐림 대구 22˚C

흐림 인천 20˚C

흐림 광주 24˚C

흐림 대전 23˚C

흐림 울산 24˚C

흐림 강릉 23˚C

흐림 제주 24˚C

검색결과 총 37건

대우건설, '탄소저감 조강형 콘크리트' 탄소크레딧 인증 본궤도 外 [경제일보] 대우건설은 자사에서 개발한 ‘탄소저감 조강형 콘크리트(상표권: 대코콘)’가 대한상공회의소의 탄소감축인증 방법론 인증과 사업계획서 인증 심의를 통과했다고 15일 밝혔다. 탄소감축인증은 대한상공회의소가 운영하는 제도로 3단계 심의를 거쳐 제품 및 사업의 온실가스 감축 효과를 검증하고 탄소크레딧을 발급한다. 대우건설은 한라시멘트와 공동 개발한 ‘탄소저감 조강형 콘크리트’를 대상으로 인증을 추진해 왔다. 심의 통과로 탄소크레딧 발급을 위한 주요 인증 단계를 완료했으며 향후 모니터링 보고서 인증을 거쳐 탄소크레딧을 발급받을 예정이다. 현장에 적용된 탄소저감 조강형 콘크리트 30만㎥를 기준으로 약 3만2000톤의 탄소저감량이 예상된다. 대우건설은 향후 모니터링 보고서 심의를 통과해 탄소크레딧을 발급받으면 이를 자발적 탄소시장에서 거래하거나 해외사업장 등에서 발생하는 온실가스 배출량을 자발적으로 상쇄하는 데 활용하는 방안을 검토하고 있다. 정부도 지난 4월 ‘한국형 자발적 탄소시장 조성 방향’을 발표하고 올해 말 시장 개설을 목표로 관련 법 제정과 한국거래소 내 시장 구축을 추진하는 등 제도적 기반 마련에 나서고 있다. 대우건설은 이러한 정책 방향에 선제적으로 대응하는 한편 글로벌 ESG 경영과 해외사업의 탄소중립 대응 역량을 강화해 나갈 방침이다. 대우건설 관계자는 “탄소감축인증의 핵심 절차인 방법론 인증과 사업계획서 인증을 통과한 것은 탄소저감 기술의 온실가스 감축 효과를 객관적으로 검증하기 위한 중요한 단계를 통과했다는 점에서 의미가 크다”며 “모니터링 보고서 심의도 조속히 완료해 국내 건설사 최초로 현장타설 콘크리트에 대한 탄소크레딧을 확보하고 이를 탄소중립 이행에 적극 활용하겠다”고 말했다. ㈜한화 건설부문, 음성인식·AI 사진분석 도입해 '안전신문고' 고도화 ㈜한화 건설부문은 기존 ‘안전신문고’에 음성인식 기능을 탑재한 ‘안전퀵문고’와 AI 사진분석 기능을 개발했다고 15일 밝혔다. 안전신문고는 근로자가 현장의 위험요인을 직접 발견하고 신고해 개선으로 연결하는 제도다. ㈜한화 건설부문은 현장의 위험요인을 가장 가까이에서 접하는 근로자가 쉽고 부담 없이 참여할 수 있도록 익명 신고와 모바일 플랫폼을 도입하는 등 제도를 단계적으로 개선해 왔다. 이번에 개선된 ‘안전퀵문고’에는 음성인식 기능을 도입하여 외국인·고령 근로자의 신고 편의성을 높였다. 근로자가 사용하는 휴대전화의 언어 설정에 따라 해당 언어로 신고 내용을 음성 입력할 수 있도록 했으며 AI 사진분석 기능을 추가해 사진 속 위험요인을 자동으로 분석하고 개선대책까지 제시하도록 했다. 이를 통해 경험 중심의 위험요인 발굴을 활성화하고 법적 기준을 반영한 분석은 물론 근로자가 미처 인지하지 못한 잠재적 위험요인까지 확인할 수 있도록 했다. 신고 내용과 처리 현황은 안전보건 플랫폼에서 통합 관리한다. 접수된 위험요인이 신속한 확인과 현장 개선으로 이어지도록 관리하고 신고부터 현장 개선까지 이어지는 자율 안전활동의 선순환 체계를 더욱 강화할 방침이다. ㈜한화 건설부문 김윤해 안전환경경영실장은 “외국인과 고령 근로자를 비롯해 누구나 쉽게 이용할 수 있는 안전관리 환경을 만드는 것이 중요하다”며 “현장의 목소리와 AI기술을 접목해 ‘안전신문고’를 지속적으로 개선하고 활성화함으로써 근로자가 자발적으로 참여하는 안전문화를 확산해 나가겠다”고 말했다. ㈜BS한양, 기술 특화 AI 에이전트 'B-ON' 선봬 ㈜BS한양은 건설 현장의 기술 업무를 지원하는 AI 에이전트 ‘B-ON(비온)’을 개발해 운영에 들어갔다고 15일 밝혔다. ‘B-ON’은 BS한양이 마이크로소프트(MS)의 Copilot을 기반으로 자체 구축한 현장 기술 특화형 AI다. 그동안 축적해온 사내 기술자료를 AI가 학습해 현장 실무자가 질문을 입력하면 기준에 근거한 답변을 제공한다. 특히 건축·구조·기계설비·전기설비·부대토목 등 시공 현장의 기술 기준 적용을 직접 지원하는 데 초점을 맞췄다. BS한양은 기존에 기계·전기 매뉴얼 플랫폼과 생성형 AI 기반 사내 챗봇을 별도로 운영해왔으나 기술자료가 여러 시스템에 분산돼 있고 자료의 양이 방대해 사용자가 필요한 정보를 활용하는데 어려움이 있었다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 TFT를 구성해 각 기술자료를 통합 등록하고 ‘B-ON’을 통해 일원화했다. 특히 외주 개발에 의존하지 않고 기술 분야 실무자가 직접 참여·개발함으로써 BS한양의 AI 활용 역량을 업그레이드 했다는 점에서 의미가 있다. 회사는 ‘B-ON’을 통해 현장 업무 효율 향상은 물론 신규 직원의 기술 습득 기간 단축과 ‘지식 자산의 체계화’ 효과를 기대하고 있다. 이와 함께 이달 중 현장 실무자 대상 사용 교육을 거쳐 전 현장으로 활용을 확대할 계획이다. BS한양 관계자는 “‘B-ON’은 수자인이 쌓아온 기술 기준과 현장 노하우를 AI로 언제 어디서나 확인해 쓸 수 있도록 한 시스템이다”라며 “BS그룹의 AI 경영 기조에 맞춰 현장 중심의 AI 활용을 지속 확대해 품질과 안전 경쟁력을 한층 높여 나가겠다”고 말했다.
2026-10-15 10:55:32
국민과자에서 세계인의 간식으로…롯데웰푸드 59년 브랜드 진화사 [경제일보] 과자 하나가 50년 넘게 살아남으려면 무엇이 필요할까. 1975년 출시된 롯데웰푸드의 가나초콜릿은 2024년까지 약 68억갑이 팔리며 반세기 가까이 소비자의 선택을 받아왔다. 1983년 등장한 빼빼로 역시 꾸준한 인기를 바탕으로 매년 11월 11일을 선물을 주고받는 날로 자리 잡게 하는 데 기여했다. 소비자 입맛과 유행이 빠르게 바뀌는 제과시장에서 이처럼 하나의 제품을 세대를 넘어 사랑받는 브랜드로 키워온 것이 롯데웰푸드의 성장 기반이다. 1967년 롯데제과로 출발한 회사는 껌, 초콜릿, 스낵, 아이스크림을 거쳐 유제품, 육가공, 가정간편식까지 사업 영역을 넓혔다. 2022년 롯데푸드와의 합병을 통해 종합식품기업으로 전환한 데 이어 최근에는 건강 지향 제품과 인도·카자흐스탄 등 해외사업으로 성장 기반을 확대하고 있다. 이러한 변화의 바탕에는 지난 59년간 축적해온 브랜드 육성 역량이 자리하고 있다. 제품 고유의 맛과 형태 등 핵심 경쟁력은 유지하면서 소비 흐름에 맞춰 상품 구성과 마케팅 전략을 변화시켜온 것이 롯데웰푸드의 성장 방식이다. 껌에서 시작된 59년, 국민과자 만들다 롯데웰푸드 역사는 1967년 3월 설립된 롯데제과로 거슬러 올라간다. 껌을 주력으로 사업 기반을 다진 뒤 초콜릿, 스낵, 빙과 등으로 제품군을 확대하며 종합제과기업으로 성장했다. 1975년 선보인 가나초콜릿은 이러한 사업 확장의 대표적인 사례로 국내 초콜릿 시장에서 장수 브랜드로 자리매김했다. 회사에 따르면 가나초콜릿은 지난 2024년 말까지 누적 약 68억갑이 판매됐다. 이후에도 롯데제과는 차별화된 맛과 형태를 앞세운 제품을 잇달아 출시하며 시장 입지를 넓혔다. 1983년 등장한 빼빼로는 막대 과자에 초콜릿을 입힌 형태로 소비자들에게 인기를 얻었고 같은 해 출시된 꼬깔콘은 손가락에 끼울 수 있는 독특한 모양으로 차별화했다. 1986년에는 커다란 콘 형태와 풍부한 토핑을 내세운 월드콘을 선보이며 빙과시장에서도 대표 브랜드를 확보했다. 이들 제품의 공통점은 고유의 특징을 유지하면서 변화를 거듭했다는 점이다. 기본적인 맛과 형태를 지키되 다양한 종류와 용량, 패키지를 추가하며 소비자의 선택지를 넓혔다. 빼빼로는 11월 11일 과자를 주고받는 문화와 결합해 선물용 제품으로 소비 영역을 확장했다. 최근에는 브랜드를 문화 콘텐츠로 연결하는 전략도 강화하고 있다. 가나초콜릿은 지난해 출시 50주년을 맞아 특별 전시와 기념 패키지를 선보였다. 올해는 빼빼로·자일리톨의 프로야구 협업과 칸쵸의 이름 마케팅 등을 통해 젊은 소비자와의 접점을 늘리고 있다. 롯데제과에서 롯데웰푸드로…건강 지향 제품으로 성장축 다변화 두 번째 변곡점은 2022년 롯데푸드와의 합병이다. 롯데제과는 기존 건과·빙과 중심 사업에 유지류, 육가공, 유가공, 가정간편식 등을 더하며 종합식품기업으로 사업구조를 재편했다. 이듬해에는 56년간 사용해온 롯데제과라는 이름을 롯데웰푸드로 변경했다. 사업 영역뿐 아니라 제품 개발의 방향도 달라졌다. 과거 맛과 식감이 제과시장의 핵심 경쟁력이었다면 최근에는 당류와 열량 부담을 줄이면서 기존의 맛을 유지하는 기술이 중요해졌다. 대표적인 사례가 2022년 선보인 무설탕·무당류 브랜드 'ZERO(제로)'다. 롯데웰푸드는 당류 섭취를 줄이려는 소비 수요에 대응해 과자와 아이스크림 등으로 제품군을 넓혔으며 이를 바탕으로 ZERO는 2025년 1월 누적 매출 1000억원을 돌파했다. 특히 2024년 출시한 제로 초코파이는 출시 50일 만에 600만봉이 판매되며 건강 지향 제품에 대한 소비자들의 관심을 보여줬다. 롯데웰푸드는 2024년 건강 지향 가정간편식 브랜드 '식사이론'을 선보이며 변화하는 소비 수요에 대응했다. 기존 제과사업에서 축적한 제품 개발 역량을 바탕으로 건강과 편의성을 중시하는 간편식 시장에 진출한 것이다. 다만 이러한 사업 다각화가 지속적인 성장으로 이어지기 위해서는 신규 식품군에서도 가나와 빼빼로처럼 소비자의 반복 구매를 이끌어낼 대표 브랜드를 육성하는 것이 중요하다. 인도서 증명한 현지화 경쟁력…글로벌 성장 속 수익성 과제 롯데웰푸드의 브랜드 경쟁력은 해외시장에서 새로운 성장동력으로 작용하고 있다. 기존의 국내 생산 제품 수출에 더해 현지 소비자의 식문화에 맞춘 제품 개발과 생산을 강화하는 전략이다. 대표적인 사례가 인도 시장이다. 롯데웰푸드는 2004년 현지 제과업체 패리스를 인수하며 인도에 진출한 이후 현지 식문화와 기후 특성을 반영한 제품 개발에 주력해왔다. 특히 채식주의자가 많은 인도 소비자들의 특성을 고려해 초코파이의 마시멜로에 사용되는 동물성 젤라틴을 식물성 원료로 대체하고 고온다습한 기후에서도 품질을 유지할 수 있도록 내열성을 높였다. 이 같은 현지화 전략은 시장 점유율과 매출 증가로 이어졌다. 회사에 따르면 롯데 초코파이는 인도 초코파이 시장에서 약 70%의 점유율을 기록했으며 2025년에는 현지 연매출이 처음으로 1000억원을 넘어섰다. 롯데웰푸드는 이러한 성장세에 대응해 올해 로탁 공장의 네 번째 생산라인을 본격 가동하며 생산능력을 확충했다. 롯데웰푸드는 초코파이의 성장세를 바탕으로 인도 현지 사업을 다각화하고 있다. 지난해부터 빼빼로 현지 생산을 시작한 데 이어 빙과사업에서도 2017년 인수한 하브모어를 중심으로 생산시설과 판매망을 확충하고 있다. 이와 함께 지난해 현지 건과·빙과 법인을 통합하는 '원 인디아(ONE INDIA)' 체제를 구축하며 사업 운영의 효율성을 높이는 데 주력하고 있다. 인도와 카자흐스탄을 중심으로 한 해외사업의 성장세는 실적 개선으로 이어졌다. 롯데웰푸드의 2026년 2분기 연결 기준 매출은 1조1557억원으로 전년 동기 대비 8.6% 증가했고 영업이익은 647억원으로 89% 늘었다. 특히 해외법인은 매출 3112억원과 영업이익 296억원을 기록해 각각 28%, 133% 증가하며 전체 실적 개선에 기여했다. 다만 해외사업이 성장세를 이어가는 가운데 수익성 확보를 위한 비용 관리는 여전히 과제로 남아 있다. 국내 제과시장의 성숙과 원재료 가격 상승, 고환율이 부담으로 작용하는 데다 해외 생산시설 확충으로 공장 가동률과 물류비, 재고 관리의 중요성도 커지고 있기 때문이다. 이에 롯데웰푸드는 저효율 상품과 판매 채널을 정비하고 구매·물류 프로세스를 개선하는 등 수익성 관리에 주력하고 있다. 롯데웰푸드의 향후 과제는 장수 브랜드의 경쟁력을 유지하면서 새로운 소비 수요에 대응할 차세대 브랜드를 육성하는 것이다. 특히 국내에서 축적한 브랜드 운영 역량을 해외시장에서도 안정적인 성장과 수익성으로 연결하는 것이 지속 성장의 관건이 될 전망이다. 롯데웰푸드 관계자는 "장수 브랜드가 오랜 기간 경쟁력을 유지할 수 있었던 기반은 맛과 품질에 대한 투자와 소비자 변화에 맞춘 소통"이라며 "앞으로는 국내에서 검증된 제품력에 현지 생산 인프라와 맞춤형 마케팅을 결합해 전 세계 소비자가 일상적으로 즐기는 글로벌 메가 브랜드를 육성하고 글로벌 종합식품기업으로 도약해 나갈 것"이라고 말했다.
2026-10-12 17:43:43
대우건설, 베트남 우수 현지직원 본사 초청 연수 外 [경제일보] 대우건설은 베트남 현지법인 우수직원 10명을 대상으로 ‘본사 연수 프로그램’을 진행했다고 12일 밝혔다. 이번 연수에는 베트남 4개 법인에서 선발된 우수 현지직원들이 참여했다. 참가자들은 장기근속 여부, 회사에 대한 로열티 및 업무성과 등을 종합적으로 고려해 선발됐다. 연수 프로그램은 토지보상·공사관리·분양 등 주요 사업 분야에서 한국의 선진 업무방식과 실무 노하우를 습득하고 현지 업무에 접목할 수 있도록 구성됐다. 참가자들은 대우건설 본사와 기술연구원을 방문해 회사의 주요 사업과 업무시스템, 건설기술 및 연구개발 현황을 살펴봤다. 이어 서울 성북구 장위동 ‘푸르지오 라디우스 파크’ 건축현장에서 주택 시공 과정과 현장 운영 방식을 확인했다. ‘한강 푸르지오 리버프론트’ 견본주택에서는 최신 평면과 인테리어, 조경, 커뮤니티 등 대우건설의 주거상품 개발 방향을 직접 체험했다. 대우건설 관계자는 “해외사업이 지속적으로 성장하려면 현지 시장과 문화에 대한 이해와 함께 현지에서 사업을 이끌어갈 우수 인재를 확보하고 육성하는 것이 중요하다”며 “참가자들이 이번 연수를 통해 대우건설의 사업 역량과 기업문화를 직접 경험하고 글로벌 구성원으로서 자긍심을 높이는 계기가 되기를 기대한다”고 말했다. 이어 “베트남을 비롯한 세계 각지의 해외법인에서 우수 인재를 지속적으로 발굴하고 인재 교류 및 육성 프로그램을 확대하겠다”며 “현지의 전문성과 대우건설의 글로벌 사업 역량을 결합해 지역별 경쟁력을 높이는 현지화 전략을 강화해 나가겠다”고 덧붙였다. 금호건설, ‘스마트안전관제시스템’ 특허 출원… 현장 안전관리 고도화 금호건설은 건설현장의 안전관리를 강화하기 위해 자체 개발한 ‘스마트안전관제시스템’ 기술의 특허를 출원했다고 12일 밝혔다. 이번 시스템은 기존 현장 안전관리에 스마트 기술을 더해 안전망을 한층 촘촘하게 구축한 것이 특징이다. 관리자가 근로자의 위치와 위험구역을 실시간으로 관제하는 동시에 근로자도 자신의 스마트폰을 통해 위험을 인지하고 필요 시 관리자에게 직접 알릴 수 있도록 했다. 스마트안전관제시스템은 근로자의 스마트폰을 활용해 현장 내 위치와 위험구역 접근 여부를 실시간으로 확인하는 안전관리 시스템이다. 별도의 위치추적 장비나 스마트밴드 등을 착용할 필요 없이 스마트폰 앱을 통해 활용할 수 있다. 시스템의 핵심은 실시간 관제와 위험구역 관리다. 관리자가 스마트안전관제시스템 화면을 통해 현장 내 근로자의 위치와 인원을 실시간으로 확인할 수 있도록 한 것이다. 특히 사고 위험이 있는 곳을 위험구역으로 미리 설정하고 근로자가 해당 구역에 진입하면 자동으로 경고 알림을 보내도록 하는 등 위험 상황을 즉시 인지하고 대응할 수 있도록 했다. 여기에 근로자가 작업 중 위험을 인지하거나 도움이 필요한 경우 스마트폰의 ‘SOS’ 버튼을 눌러 자신의 위치를 관리자에게 즉시 알릴 수 있도록 마련했다. 회사는 시스템 개발과 함께 지식재산권 확보도 추진하고 있다. 지난 9월 29일 ‘스마트안전관리시스템’에 대한 프로그램 저작권 등록을 완료했으며 ‘스마트폰 내장 센서 기반 작업 현장 안전 관제 방법 및 그 장치’에 대한 특허도 출원한 상태다. 이와 함께 스마트안전관제시스템을 건축·토목 현장으로 확대 적용할 계획이다. 현재 건축 35개, 토목·플랜트 29개 등 총 64개 현장의 관리자 사전등록을 완료했으며 향후 지오펜스를 활용한 자동 출·퇴근 기능 등을 추가해 시스템을 지속적으로 고도화할 방침이다. 금호건설 관계자는 “스마트안전관제시스템은 실시간 위치 관제와 위험구역 알림, SOS 호출 등 스마트 기술을 기존 현장 안전관리에 더해 안전관리 체계를 한층 강화한 시스템이다”라며 “스마트 기술을 적극 활용해 현장의 안전관리 역량을 강화하고 보다 촘촘한 안전관리 체계를 구축해 나가겠다”고 말했다. 부영그룹, 무주덕유산리조트 관광곤도라 주말 예약제 시행 부영그룹은 무주덕유산리조트가 가을 단풍 및 겨울 설경 성수기 시즌을 맞아 ‘관광곤도라 주말·공휴일 사전 예약제’를 시행한다고 12일 밝혔다. 관광곤도라 사전 예약제는 장시간 대기 불편을 해소하며 안전사고 예방과 효율적인 탑승 관리를 위해 시행하고 있다. 적용 기간은 매년 10월 1일부터 다음 해 2월 말일까지의 주말 및 공휴일이다. 해당 기간 주말·공휴일에 관광곤도라를 이용하려는 방문객은 사전에 온라인 예약을 완료해야 한다. 평일은 기존과 동일하게 현장 발권 및 이용이 가능하다. 관광곤도라 사전 예약은 무주덕유산리조트 공식 홈페이지를 통해 진행할 수 있다. 부영그룹 무주덕유산리조트 관계자는 “가을 단풍과 겨울 설경을 즐기기 위해 매년 수많은 관광객이 덕유산을 찾고 있다”며 “사전 예약제 시행을 통해 고객들의 소중한 시간을 아끼면서 안전하고 쾌적한 관광 서비스를 제공할 수 있도록 만전을 기하겠다”고 말했다.
2026-10-12 09:41:03
감정적 대립 부추기는 외교를 경계한다 [경제일보] 외교는 말의 전쟁이 아니다. 더구나 국가의 안보와 경제적 이해가 걸린 사안이라면 공개적인 설전보다 치밀한 계산과 물밑 협상이 우선이다. 그런데 최근 한·우크라이나 관계를 둘러싼 일련의 공방을 보면 대한민국 외교가 과연 이런 기본 원칙을 지키고 있는지 묻지 않을 수 없다. 상대국의 공개적인 불만에 정부가 민감하게 반응하고, 양국 간 이견이 언론을 통해 확대 재생산되는 모습은 국익을 극대화해야 할 외교가 오히려 갈등을 키우는 양상으로 비칠 수 있다. 더 심각한 문제는 정부의 전략 부재다. 북한의 러시아 파병과 북·러 군사협력 강화는 대한민국 안보에 직접적인 영향을 미치는 중대한 변수다. 러시아가 북한에 군사기술과 경험을 제공하고 북한이 러시아의 전쟁 수행을 지원하는 구도가 굳어진다면 한반도의 군사적 불확실성은 커질 수밖에 없다. 한국이 우크라이나와 협력하고 국제사회와 공동 대응을 모색하는 것 자체가 문제가 아니다. 문제는 그 과정에서 대한민국이 무엇을 얻고 무엇을 감수할 것인지에 대한 냉정한 전략 계산이 보이지 않는다는 점이다. 외교에서 가장 위험한 것은 원칙이 없는 것이 아니라 전략이 없는 것이다. 정부가 우크라이나와의 관계를 중시한다면 우리의 지원 범위와 조건, 한계선을 사전에 치밀하게 조율했어야 한다. 상대국의 요구에 끌려가는 모양새도, 공개적인 감정싸움으로 맞서는 모습도 피했어야 한다. 그런데 외교적 이견이 공개적인 신경전으로 번진다면 결국 손해를 보는 쪽은 대한민국이다. 상대국과의 협상력은 떨어지고, 러시아와의 관계 관리 공간도 좁아지기 때문이다. 특히 정부가 경계해야 할 것은 '가치외교'라는 명분이 '무조건적인 동조'로 변질되는 것이다. 자유·민주주의·국제법·주권 존중이라는 보편적 가치는 대한민국이 결코 양보해서는 안 될 원칙이다. 그러나 원칙을 지킨다는 것과 다른 나라의 요구를 그대로 받아들인다는 것은 전혀 다른 문제다. 국가의 외교는 도덕적 선언문이 아니라 냉정한 손익계산서이기도 하다. 우크라이나 전쟁은 유럽에서 끝나는 문제가 아니다. 에너지와 원자재 가격, 글로벌 공급망, 방산시장, 식량안보, 미·러 갈등은 물론 북·러 군사협력까지 한국의 경제와 안보에 직결돼 있다. 여기에 향후 우크라이나 재건 사업이라는 거대한 경제적 기회도 걸려 있다. 한국이 외교력을 제대로 발휘한다면 인도적 지원과 재건 협력을 확대하면서 우리의 산업과 기업이 참여할 공간을 확보할 수 있다. 반대로 감정적인 외교로 관계를 불필요하게 틀어버리면 시장과 기업이 얻을 기회까지 잃을 수 있다. 러시아 문제도 마찬가지다. 북·러의 군사협력에는 단호하게 대응해야 한다. 그러나 러시아와의 관계를 사실상 회복 불가능한 상태로 몰아가는 것은 별개의 문제다. 러시아는 한반도 정세에 영향을 미칠 수 있는 핵심 변수다. 에너지·자원·물류와 관련해서도 무시할 수 없는 국가다. 지금 당장 관계가 어렵다고 해서 외교적 출구까지 스스로 봉쇄한다면 훗날 한반도 안보와 경제 협상에서 사용할 수 있는 지렛대를 우리 손으로 버리는 꼴이 된다. 정부는 이제라도 외교의 무게중심을 바로 잡아야 한다. 첫째, 정상적인 외교 채널을 복원하고 공개적인 설전을 최소화해야 한다. 외교적 이견은 언론이 아니라 협상 테이블에서 풀어야 한다. 둘째, 우크라이나 지원 원칙과 범위를 명확히 하고 국민에게 그 기준과 비용을 투명하게 설명해야 한다. 셋째, 미국·유럽과의 공조를 유지하면서도 한·러 관계를 관리할 별도의 소통 채널을 가동해야 한다. 넷째, 우크라이나 재건과 방산·에너지·인프라 협력을 국익 차원에서 종합적으로 설계해야 한다. 무엇보다 정부는 외교를 국내 정치의 연장선에서 다루는 듯한 인상을 줘서는 안 된다. 외교적 강경 발언 한마디는 국내에서는 박수를 받을지 몰라도 국제사회에서는 협상 카드를 하나 없애는 결과가 될 수 있다. 반대로 조용한 물밑 협상은 눈에 잘 띄지 않지만 국가의 실리를 지키는 가장 강력한 수단이 될 수 있다. 지금 대한민국에 필요한 것은 목소리 큰 외교가 아니라 계산된 외교다. 동맹은 굳건히 하되 국익은 스스로 챙겨야 하고, 국제적 원칙은 지키되 우리의 선택권까지 포기해서는 안 된다. 정부가 이를 제대로 하지 못하면 결국 비용은 국민과 기업이 떠안는다. 외교 실패는 외교부의 실패로 끝나지 않는다. 에너지 가격과 수출시장, 기업의 해외사업, 안보 비용과 국가 재정으로 고스란히 돌아온다. 정부는 한·우크라이나 관계의 최근 난맥상을 단순한 외교적 해프닝으로 넘겨서는 안 된다. 이것은 대한민국 외교가 명분과 실리 사이에서 얼마나 정교하게 균형을 잡고 있는지를 보여주는 시험대다. 굴종도 강경 일변도도 답이 아니다. 원칙에는 단호하되 협상에서는 유연하고, 말은 절제하되 국익에는 집요해야 한다. 그것이 21세기 대한민국이 가져야 할 외교의 기본이다.
2026-10-08 13:12:15
윤호영 카카오뱅크 대표, AI·글로벌로 '인터넷은행 2막' 2026 금융리더십 [경제일보] 카카오뱅크 출범부터 경영을 맡아온 윤호영 대표가 인공지능(AI)과 해외사업을 중심으로 새로운 성장동력 확보에 나섰다. 모바일은행으로 구축한 고객 기반을 투자·결제 플랫폼과 기업금융으로 넓히는 한편 국내에서 축적한 디지털 금융기술을 해외시장으로 확대할 계획이다. 올해 상반기 순이익은 3280억원으로 전년 동기보다 24.4% 증가해 반기 최대를 기록했다. 여신이자수익을 제외한 비이자수익은 5895억원으로 전체 영업수익의 36%를 차지했다. 윤 대표는 AI 금융서비스와 비은행 여신사업을 강화하고 인도네시아·태국·몽골을 중심으로 해외사업을 추진한다. ◆모바일은행 이끈 윤호영…AI 금융으로 전환 윤 대표는 다음커뮤니케이션 부사장과 카카오 모바일뱅크 태스크포스(TF)장 등을 거쳐 지난 2016년 카카오뱅크 준비법인 대표를 맡았다. 이후 인터넷전문은행 출범을 이끌었으며 지난해 재선임돼 내년 3월까지 임기를 이어간다. 올해는 '나의 첫 번째 AI 은행'을 주요 전략으로 추진한다. 지난해 5월 AI 검색을 선보인 뒤 금융 계산과 이체, 모임통장 관리까지 서비스를 넓혔다. 지난 6월 대화형 AI 서비스 누적 이용자는 출시 1년 만에 500만명을 돌파했다. AI를 단순한 상품 검색에 그치지 않고 실제 금융거래에 연결하는 데 주력한다. 고객이 자연어로 송금을 요청하는 AI 이체와 회비 납부·지출 내역 관리를 돕는 AI 모임총무 등을 도입했다. 또한 투자정보·카드 혜택 검색 기능을 추가했고 청각장애인을 위한 AI 수어상담도 선보였다. 새로운 금융 사업도 검토한다. 카카오뱅크는 이달 카카오페이와 글로벌 디지털자산 인프라 기업 파이어블록스의 업무협약에 참여했다. 카카오그룹 스테이블코인 공동 TF장을 맡은 윤 대표는 디지털자산 유통 인프라와 관련 사업 기회를 살필 계획이다. ◆투자·결제로 넓힌 금융 플랫폼…비이자 사업 확대 윤 대표는 은행 애플리케이션(앱)에서 예금과 대출뿐 아니라 다른 금융사의 상품을 비교하고 투자·결제까지 이용할 수 있도록 사업을 확대한다. 기존 고객 기반을 활용해 금융거래를 늘리고 수수료·플랫폼 수익원을 다변화하려는 전략이다. 카카오뱅크의 올해 상반기 수수료·플랫폼 수익은 1696억원으로 전년 동기보다 10.5% 증가했다. 같은 기간 비이자수익은 4.8% 늘어난 5895억원이다. 지난 6월 말 고객 수는 2763만명으로 전년 동기보다 177만명 증가했다. 투자 플랫폼에서는 상품 판매와 자산관리 기능을 강화했다. 지난 4월 출시한 '투자탭'은 7월 말 누적 이용자 543만명을 확보했다. 기존 펀드·채권 등 투자상품을 한곳에서 관리하도록 구성한 데 이어 이달에는 카카오페이증권의 주식투자 서비스를 연결한 '주식 홈'을 출시했다. 카카오뱅크 계좌와 증권계좌를 연계해 투자금을 이체하고 주식 거래까지 이어지도록 했다. 대출비교와 결제 영역도 넓혔다. 2분기 카카오뱅크를 통해 제휴 금융사의 대출을 실행한 금액은 1조5600억원이다. 이달에는 신차·중고차 구매에 필요한 대출과 할부 조건을 한 번에 확인하는 자동차 금융 비교 서비스를 선보였다. 기존 신용대출·주택담보대출에서 자동차 금융까지 비교 대상을 확대한 사례다. ◆개인사업자 넘어 캐피탈로…여신사업 다변화 가계대출 중심의 여신 구조에도 변화를 주고 있다. 지난 6월 말 기업자금대출은 3조6866억원으로 지난해 말보다 20.7% 증가했다. 같은 기간 가계자금대출은 1.5% 늘었다. 전체 원화대출에서 기업대출이 차지하는 비중도 6.51%에서 7.65%로 높아졌다. 개인사업자 금융은 외부 플랫폼과 제휴해 판매 채널을 넓힌다. 지난 6월 개인사업자 부동산담보대출을 네이버페이 대출비교 서비스에 입점시킨 데 이어 이달에는 신용대출까지 확대했다. 개인사업자 신용대출 상품 잔액은 1조2000억원을 돌파했다. 내년에는 부산은행과 공동대출을 출시해 기업대출 영역을 넓힐 계획이다. 캐피탈업 진출도 추진한다. 카카오뱅크는 지난 6월 마스턴캐피탈 지분 100% 인수를 위한 주식매매계약을 체결했다. 감독당국 인허가 등 관련 절차를 거쳐 인수를 마무리한 뒤 자동차 할부금융을 시작으로 리스·렌털과 기업·투자금융까지 사업을 확대할 방침이다. 모바일은행에서 확보한 비대면 금융 역량을 은행 밖 여신시장에도 적용하려는 구상이다. ◆아시아로 금융기술 확대…외국인 고객 기반도 넓힌다 해외에서는 현지 디지털은행에 직접 투자하거나 금융기술을 제공하는 방식으로 사업 기반을 구축한다. 첫 해외 투자처인 인도네시아 디지털은행 슈퍼뱅크의 상장도 실적에 힘을 보탰다. 카카오뱅크는 슈퍼뱅크 상장 이후 보유 지분의 가치를 새롭게 평가하면서 올해 상반기 약 933억원의 이익을 영업외손익에 반영했다. 태국에서는 현지 금융지주 SCBX와 가상은행 '뱅크X' 설립을 준비한다. 카카오뱅크는 지난 6월까지 약 115억원을 납입해 지분 10%를 확보했다. 영업 개시일부터 최장 5년 안에 14.5%를 추가 취득할 수 있는 권리도 갖췄다. 내년 상반기 출범을 목표로 서비스 기획과 모바일 앱 개발을 담당한다. 몽골에서는 MCS그룹과 디지털은행 M Bank에 대한 전략적 지분투자 조건합의서를 체결했다. 윤 대표는 지난 7월 현지에서 열린 한·몽골 비즈니스 포럼에 참석해 카카오뱅크의 디지털 금융 경험을 소개했다. 양사는 대안신용평가모형 공동 개발과 신용평가 체계 고도화도 추진할 예정이다. 카카오뱅크는 연내 외국인 고객을 대상으로 한 금융서비스도 선보인다. 지난해 말 공개한 신규 서비스 계획에서 올해 4분기 외국인 서비스를 출시하고 계좌 개설과 해외송금, 체크카드 등 주요 금융서비스와 AI 서비스를 다국어로 제공할 계획이다. 외국인 고객은 최근 은행업계의 주요 고객군으로 떠오르고 있다. 이에 맞춰 카카오뱅크는 외국인등록증 등 신분증을 보유한 국내 장기거주 외국인에게 전용 입출금 계좌를 제공에 나선다. 여행 등을 목적으로 단기간 방한하는 외국인에게는 전용 선불카드·계정을 제공하고 외국에 장기 체류하는 재외동포까지 금융서비스 대상을 넓힐 방침이다. [아주경제 2026년 10월 01일자 15면에 게재된 기사입니다.]
2026-10-01 09:14:11
현대그룹, '움직이는 기술' 키운다…승강기서 AI·로봇으로 [경제일보] 현대그룹이 기존 승강기와 물류자동화 사업에 인공지능(AI)과 로봇 기술을 접목하며 사업 영역을 넓히고 있다. 현대엘리베이터는 2030년까지 매출 5조원, 해외사업 비중 50%, 글로벌 톱5 진입을 목표로 세웠고 현대무벡스는 물류자동화를 기반으로 2차전지·제조·유통 등으로 적용 분야를 확대했다. 2024년 대형 자율이동로봇(AMR) 개발에 이어 올해는 조선소 초중량물 자율운반 기술 개발에도 나섰다. ◆ 현대엘리베이터, 충주서 AI·서비스 고도화 현대엘리베이터는 충주 스마트캠퍼스를 중심으로 생산체계를 디지털화하고 유지관리 서비스에 AI와 데이터를 적용하고 있다. 17만2759㎡ 부지의 충주 스마트캠퍼스에는 본사와 스마트팩토리, 연구개발센터, 물류시설이 집약돼 있다. 스마트팩토리에는 산업용 사물인터넷(IIoT), 빅데이터, AI 등이 적용됐으며 자동화율은 약 80%다. 생산능력도 연 2만5000대에서 2028년 3만5000대로 확대할 계획이다. 현대엘리베이터는 충주 스마트캠퍼스에서 ‘비전 2030’과 ‘트리플 5’를 제시했다. 2030년 매출 5조원, 해외사업 매출 비중 50%, 글로벌 톱5 진입이 목표다. 유지관리 서비스 ‘미리(MIRI)’는 승강기 이상 징후를 감지하고 영상·음성 데이터를 분석해 고장 원인을 파악한다. AI 원격콜과 빌딩관리시스템(BMS), 배송로봇 연계 기능도 적용했으며 2028년까지 적용 승강기를 10만대 이상으로 늘릴 계획이다. 주차로봇 사업도 추진하고 있다. 현대엘리베이터는 현대위아와 오토발렛 로봇 주차 솔루션을 공동 개발하고 주차관제 시스템 ‘HIP’과 주차로봇을 연계해 사업화를 추진하고 있다. ◆ 현대무벡스, 대형 AMR·조선 자율운반으로 확장 현대무벡스는 물류자동화를 중심으로 국내외 사업과 로봇 기술을 확대하고 있다. 2024년 신규수주는 4200억원으로 창사 이후 최대치를 기록했다. 평택·진천 중앙물류센터(CDC) 자동화 사업과 배터리 소재·제조 분야 스마트 물류 사업을 수주하며 사업 기반을 넓혔다. 주력 기술은 자동창고(AS/RS), 무인운반차(AGV), 자율이동로봇(AMR), 갠트리 로봇이다. 청라 R&D센터를 중심으로 대형 AMR 기술도 고도화하고 있다. 정부 과제로 선정된 ‘고정밀 대형 자율이동로봇 플랫폼’ 개발에는 총 94억원이 투입되며 이 가운데 70억원을 국비로 지원받는다. 2027년까지 2톤·5톤·10톤급 AMR 3종을 개발할 계획이다. AMR은 조선소 초중량물 운반 분야로도 확대된다. 현대무벡스는 삼성중공업, HD현대중공업, HD한국조선해양, 한화오션 등과 함께 자율운반 로봇과 통합관제 시스템, AI 기반 안전성 시뮬레이션 등을 개발할 예정이다. 현대그룹 계열사의 AI·로봇 전략은 기존 승강기와 물류자동화 기술을 새로운 산업으로 확장하는 데 초점이 맞춰져 있다. 현대엘리베이터는 승강기와 주차·빌딩관리 등 이동 솔루션으로, 현대무벡스는 물류자동화와 AMR을 기반으로 영역을 넓히고 있다. 기존 사업에서 축적한 기술과 생산 기반을 AI와 로봇으로 전환하는 것이 향후 성장의 핵심 과제가 될 전망이다. [아주경제 2026년 10월 01일자 15면에 게재된 기사입니다.]
2026-10-01 09:12:26
'맛'으로 판 뒤집은 농심…라면 한 우물로 세계 넓힌 61년 [경제일보] '맛의 차별화'로 후발주자의 한계를 넘어 국내 라면시장의 판도를 바꾼 회사가 있다. '매운맛'의 대명사 신라면을 만들어낸 농심이다. 1965년 당시 국내 라면시장의 약 80%를 선두업체가 차지하고 있었지만 농심의 전신인 롯데공업은 '롯데라면'을 내놓으며 경쟁에 뛰어들었다. 농심은 국물 맛과 면의 형태를 달리하고 짜장·우동·매운맛 등 새로운 선택지를 잇달아 선보이며 라면시장을 세분화했다. 제품 차별화를 앞세운 전략은 1985년 시장 진출 20년 만의 업계 1위로 이어졌고, 이듬해 신라면을 출시하며 선두 자리를 굳혔다. 스프 기술에 답 있었다…연속 히트상품으로 뒤집은 시장 농심은 라면 경쟁력의 핵심을 맛에서 찾고 이를 제품 개발 역량으로 연결했다. 창업과 함께 자체 연구소를 설립한 데 이어 1982년에는 경기 안성에 스프전문공장을 세우며 국물 맛과 스프 기술을 체계적으로 고도화했다. 연구개발 역량은 곧 신제품 경쟁력으로 이어졌다. 농심은 1982년 너구리와 육개장사발면을 시작으로 1983년 안성탕면, 1984년 짜파게티를 잇달아 선보였다. 우동·장국·짜장 등 한국인에게 익숙한 메뉴를 라면으로 재해석한 제품들이 연이어 등장하면서 라면시장의 선택지도 한층 세분화됐다. 신제품의 잇단 흥행은 시장 판도 변화로 이어졌다. 농심은 1985년 3월 시장점유율 40.4%를 기록하며 창업 20년 만에 처음으로 업계 선두에 올라섰다. 이듬해에는 한국인이 선호하는 얼큰한 국물 맛을 앞세운 신라면을 출시해 상승세를 이어갔고 매운맛을 하나의 독립적인 라면 카테고리로 키우며 시장 지배력을 확대했다. 신라면 20조 브랜드로…소비자 취향 따라 맛의 경계 확장 올해 출시 40주년을 맞은 신라면은 농심의 제품 개발 전략을 가장 잘 보여주는 대표 브랜드다. 2025년 말 기준 누적 매출 20조원, 누적 판매량 약 425억개를 기록하며 장수 브랜드로 자리 잡았고 지난해에는 전체 브랜드 매출 1조5400억원 가운데 약 66%를 해외에서 올리며 글로벌 성장축으로도 입지를 넓혔다. 농심은 장수 브랜드의 기존 정체성을 유지하면서도 변화한 소비 취향에 맞춰 신라면 제품군을 꾸준히 확장해왔다. 신라면 블랙과 건면으로 국물과 면의 특성을 세분화한 데 이어 최근에는 툼바·골드·로제 등을 선보이며 볶음면과 크림소스, 닭고기 육수까지 맛의 범위를 다양화했다. 제품 개발 과정에서도 국내와 해외 시장의 경계가 점차 옅어지고 있다. 신라면 툼바는 소비자들이 신라면에 우유와 치즈 등을 더해 먹던 조리법을 정식 제품으로 구현해 해외시장까지 확장한 사례다. 반면 올해 출시한 신라면 골드는 해외 전용 제품인 '신라면 치킨'을 통해 확인한 닭고기 육수 수요를 국내 소비자 취향에 맞게 재해석한 제품으로 국내외 시장 반응이 서로 신제품 개발로 이어지는 구조를 보여준다. 과거에는 국내에서 흥행한 제품을 해외시장에 공급하는 방식이 중심이었다면 최근에는 국내외 소비자의 취향과 반응을 신제품 개발에 함께 반영하는 구조로 변화하고 있다. 이에 따라 농심의 글로벌 전략도 한국에서 만든 맛을 해외에 알리는 단계에서 각국의 식문화와 소비 특성을 제품에 반영하는 방향으로 확장되고 있다. 라면 한 우물, 세계로 넓힌다…해외사업 비중 61% 목표 해외시장 확대에 맞춰 생산과 판매 구조도 국내 중심에서 점차 글로벌 체제로 재편되고 있다. 농심은 미국과 중국에 현지 생산거점을 운영하는 한편 유럽과 러시아 등으로 판매망을 넓히며 해외사업 기반을 강화하고 있다. 그 결과 현재 농심 제품은 세계 100여개국에서 판매되고 있으며 전체 매출에서 해외사업이 차지하는 비중도 약 40%까지 높아졌다. 해외 수요가 늘면서 국내 수출 생산능력 확충에도 속도를 내고 있다. 농심은 지난해 5월 부산 녹산국가산업단지에 수출전용공장을 착공했으며 오는 11월 완공을 목표로 건설을 진행하고 있다. 공장이 가동되면 연간 약 5억개의 라면을 추가 생산할 수 있어 기존 부산·구미공장을 포함한 전체 수출용 생산능력은 연 12억개 수준으로 확대될 전망이다. 농심은 '비전 2030'을 통해 2030년 연결 매출 7조3000억원과 영업이익률 10%, 해외사업 비중 61%를 달성한다는 목표를 세웠다. 해외사업 확대 효과는 올해 실적에서도 나타나고 있다. 상반기 연결 매출은 1조8901억원으로 전년 동기 대비 7.3% 늘었고 영업이익은 1267억원으로 31.7% 증가했다. 수출과 해외법인의 매출이 늘고 수익성도 개선되면서 글로벌 사업이 전체 실적 성장을 이끄는 축으로 자리 잡고 있다. 농심은 61년간 새로운 맛을 앞세워 라면시장의 경계를 넓혀왔다. 국내에서는 너구리·짜파게티·신라면으로 각기 다른 맛의 영역을 만들며 후발주자에서 시장 1위로 올라섰고 이제 성장 무대는 해외로 옮겨가고 있다. 향후 과제는 신라면에 집중된 글로벌 성장세를 짜파게티·너구리 등 다른 장수 브랜드로 확산하고 국가별 입맛과 식문화에 맞춘 제품을 지속적으로 만들어내는 것이다. 국내에서 '맛의 차별화'로 시장을 넓혀온 성장 공식을 세계시장에서도 이어가는 것이 농심의 다음 성장을 좌우할 전망이다. 농심 관계자는 "농심의 핵심 경쟁력은 끊임없는 연구개발과 투자에 있다"며 "앞으로도 이러한 기술력과 품질 경쟁력을 바탕으로 국가별 식문화를 반영한 현지 맞춤형 제품을 확대하고, 신라면에 이은 글로벌 파워 브랜드를 육성해 나갈 것"이라고 말했다. [아주경제 2026년 10월 01일자 13면에 게재된 기사입니다.]
2026-10-01 09:11:47
김기홍 JB금융 회장, ROE 13% 질적 성장…캐피탈·동남아로 사업 확대 [경제일보] 김기홍 회장이 이끄는 JB금융그룹이 수익성과 자본효율을 중심으로 사업구조를 재편하고 있다. 올해 상반기 지배주주지분 순이익은 3857억원으로 전년 동기보다 4.1% 증가했고 자기자본이익률(ROE)은 13.0%, 보통주자본(CET1)비율은 12.53%를 기록했다. 김 회장은 위험가중자산이익률(RORWA)을 중심으로 자산별 수익성을 관리하는 질적 성장 전략을 추진해왔다. 은행·캐피탈의 수익 기반을 넓히는 한편 인도네시아 여신금융과 금융특화 인공지능(AI) 등을 미래 성장 동력으로 삼았다. ◆RORWA 중심 질적 성장…반기 최대 순익 김 회장은 금융감독원 부원장보와 KB국민은행 수석부행장, JB자산운용 대표를 거쳐 지난 2019년 3월 JB금융 회장에 취임했다. 2022년과 지난해 연임에 성공해 세 번째 임기를 맡고 있다. 현 임기는 오는 2028년 3월까지다. 취임 이후에는 자산 규모 확대보다 위험가중자산 대비 이익과 자본효율을 중시하는 경영을 추진했다. 은행과 비은행 계열사의 자산 포트폴리오를 조정하고 수익성과 건전성을 함께 고려해 자본을 배분하는 방식이다. 올해 상반기 JB금융의 RORWA는 2.03%로 지난해 말 1.91%보다 0.12%포인트(p) 높아졌다. 총자산이익률(ROA)은 1.07%, 영업이익경비율(CIR)은 36.9%를 기록했다. CET1비율은 지난해 말 12.58%에서 12.53%로 0.05%포인트 낮아졌지만 12% 중반을 유지했다. JB금융은 대출이 위험에 비해 얼마나 많은 이익을 내는지, 조달비용과 신용비용을 빼고도 수익성이 있는지를 따져 여신을 T1~T4로 구분한다. 두 기준에서 모두 수익성이 높은 T1은 확대하고 한쪽만 높은 T2·T3는 선별적으로 늘릴 계획이다. 수익성이 낮은 T4는 비중을 조정해 사업구조를 개선한다. ◆JB우리캐피탈 34% 성장…그룹 수익구조 다변화 JB금융의 올해 상반기 순이익은 3857억원으로 전년 동기보다 4.1% 증가하며 반기 최대를 기록했다. 은행 계열사들의 순이익이 감소한 가운데 JB우리캐피탈이 성장하며 그룹 실적을 뒷받침했다. 전북은행은 945억원으로 전년 동기보다 19.0% 감소했고 광주은행은 1467억원으로 1.2% 줄었다. 반면 JB우리캐피탈은 1768억원으로 34.2% 증가했다. JB자산운용과 JB인베스트먼트는 각각 15억원, 53억원의 순이익을 거뒀다. JB우리캐피탈은 개인신용대출과 부동산 프로젝트파이낸싱(PF)에 대한 의존도를 낮추고 자동차담보대출과 비부동산 기업금융, 투자금융 중심으로 포트폴리오를 조정하고 있다. 올해 상반기 말 자동차담보대출 잔액은 1조9299억원으로 지난해 말보다 2345억원 증가했다. 기업금융 자산은 4조4522억원, 투자금융 자산은 1조7065억원으로 같은 기간 각각 2770억원, 2335억원 늘었다. 그룹 차원에서는 은행과 캐피탈의 사업 역량을 연계해 특화 여신을 확대한다. JB금융은 JB우리캐피탈의 자동차담보대출 취급 경험을 전북은행과 광주은행에 적용해 관련 상품과 영업을 넓힐 계획이다. 외국인대출도 그룹의 주요 특화 여신 사업으로 추진한다. 전북은행·광주은행·JB우리캐피탈은 기존 외국인 근로자 중심의 고객군을 유학생과 장기체류 외국인으로 확대하고 있다. 체류자격과 국내 정착 단계에 따라 상품을 세분화해 취업·정주 과정에서 금융거래를 이어가도록 한다는 구상이다. 이들 3사의 외국인대출 잔액은 상반기 말 1조904억원이며 연말 목표는 1조3000억원이다. ◆인도네시아 진출…동남아 사업 기반 확장 JB우리캐피탈은 이달 인도네시아 금융감독청(OJK)으로부터 현지 여신전문금융사 KB부코핀파이낸스 인수와 관련한 대주주 변경 승인을 확보했다. JB우리캐피탈은 지난해 7월 KB부코핀파이낸스 지분 85%를 약 290억원에 인수하는 계약을 체결했다. 현지 금융당국의 승인으로 주요 인허가 절차를 마쳤으며 지분 취득 완료 후 현지 사업 확대에 나설 계획이다. JB금융은 이미 캄보디아·미얀마·베트남에서 금융사업을 운영하고 있다. 캄보디아에서는 프놈펜상업은행(PPCBank)과 자산운용업을 운영하고 미얀마에서는 소액대출업, 베트남에서는 증권업을 영위한다. 캄보디아 프놈펜상업은행의 올해 상반기 순이익은 264억원으로 전년 동기보다 5.9% 증가했다. JB금융은 기존 은행·소액대출·증권 사업에 인도네시아 여신금융을 추가해 동남아 수익 기반을 넓힐 계획이다. 인도네시아에서는 전기이륜차를 중심으로 새로운 금융상품을 개발한다. JB우리캐피탈은 AI 핀테크기업 에이젠글로벌의 현지 법인과 협력해 전동이륜차 구매자금과 운전자 신용대출, 배터리 매입자금 대출 등을 추진한다. 국내 자동차금융 사업에서 축적한 여신심사와 상품 운영 경험을 현지 시장에 적용하려는 구상이다. 기존 기업금융 중심의 사업을 개인 고객으로 확대하고 전기이륜차 구매와 운행 과정에서 발생하는 금융 수요를 확보할 계획이다. ◆주주환원 50%·금융특화 AI…성장전략 구체화 수익성 중심 경영과 함께 주주환원도 확대하고 있다. JB금융의 지난해 총주주환원율은 45.0%로 전년 32.4%보다 12.6%포인트 상승했다. 올해 목표는 50%이며 중장기 ROE 목표는 15%다. 지난 7월에는 1000억원 규모의 자사주 취득·소각을 결정했다. 취득 예정액 가운데 약 820억원은 올해 말까지, 나머지 약 180억원은 내년 1월 신탁계약 만료 전까지 취득할 계획이다. 확보한 주식은 전량 소각한다는 방침이다. JB금융은 최근 업스테이지와 금융특화 AI 에이전트 개발을 위한 협약을 체결했다. 전북은행·광주은행·JB우리캐피탈의 금융업무에 AI 기술을 접목해 업무 효율과 서비스 경쟁력을 높이겠다는 복안이다. 올해 우선 추진 과제는 △컴플라이언스 △여신 프로세스 △IT 개발 프로세스 △디지털 마케팅 △AI 컨택센터다. 금융특화 AI 모델을 그룹 안에 도입하고 기존 인력의 업무 역량 전환과 신규 사업 배치도 추진한다. 김 회장은 수익성 중심 경영을 유지하면서 해외사업과 AI를 새로운 성장 기반으로 확대할 계획이다. 인도네시아 여신금융 사업을 본격화하고 금융특화 AI를 은행·캐피탈 업무에 적용해 2030년 기준 연간 1000억원 이상의 가치 창출을 추진한다. [아주경제 2026년 09월 29일자 15면에 게재된 기사입니다.]
2026-09-29 07:38:14
오리온 초코파이 52년…세계인과 情 쌓고 스낵 영토도 넓혔다 [경제일보] 1956년 출범한 국내 제과회사가 70년 뒤 중국·베트남·러시아·인도에 생산거점을 둔 글로벌 식품기업으로 성장했다. 출발점은 창업주 이양구 회장이 풍국제과를 인수하며 탄생한 동양제과였다. 오리온의 70년을 관통하는 키워드는 '복제와 확장'이다. 하나의 히트상품에서 검증한 성공 방식을 다른 제품과 시장에 잇달아 적용하면서 성장 기반을 넓혀왔다. 초코파이를 앞세워 해외 시장을 개척한 뒤 감자스낵과 비스킷, 젤리, 쌀과자 등으로 제품군을 넓혔고 수출에서 현지 생산, 다시 현지 맞춤형 제품 개발로 사업 방식을 바꿨다. 여전히 초코파이는 오리온을 상징하는 대표제품이다. 다만 최근 성장세를 보면 다른 제품들의 역할도 커지고 있다. 중국에서는 감자스낵이 핵심 품목으로 자리 잡았고 베트남과 러시아에서도 쌀과자·파이·젤리 등 다양한 제품군이 매출 확대에 힘을 보태고 있다. 초코파이로 연 시장, 감자스낵이 키웠다 가장 큰 전환점은 1974년 '초코파이情' 출시였다. 브랜드 경쟁력을 키운 오리온은 이후 오징어땅콩, 다이제, 포카칩 등 장수 제품을 잇달아 선보이며 제과 포트폴리오를 넓혔고 이렇게 축적한 경쟁력은 해외시장 진출의 기반으로 이어졌다. 초코파이의 2024년 글로벌 판매량은 40억개를 넘어서며 역대 최대치를 기록했고 출시 이후 누적 판매량은 500억개, 누적 매출은 8조원을 돌파했다. 초코파이의 성공은 해외 사업 기반을 넓히는 계기가 됐고 오리온은 이를 바탕으로 현지 생산·영업망을 구축해 스낵·비스킷·젤리 등으로 제품군을 확대했다. 제품군 확대 과정에서 감자스낵은 초코파이를 잇는 새로운 성장축으로 자리 잡았다. 지난해 글로벌 감자스낵 매출은 8740억원을 기록했고 이 가운데 해외 비중이 73%에 달했다. 포카칩·오!감자·스윙칩·예감 등 주요 브랜드 역시 각각 글로벌 연매출 1000억원을 넘기며 감자스낵 성장세를 뒷받침했다. 중국에서도 감자스낵의 성장세가 두드러진다. 오!감자는 지난해 2600억원의 매출을 올렸고 스윙칩은 올해 1분기 현지에서 초코파이 매출을 넘어서며 오리온 중국 법인의 2위 브랜드로 올라섰다. 주요 브랜드의 판매 확대에 힘입어 감자스낵은 지난해 중국 법인 전체 매출의 41%를 차지했다. '한국 과자' 넘어 '현지 브랜드'로…해외 법인 진화 제품 다변화가 본격화되면서 해외사업 방식도 함께 진화했다. 초기에는 국내에서 생산한 제품을 수출하는 데 주력했지만 이후 주요 시장에 직접 생산기지를 구축하며 현지에서 제품을 제조하고 판매하는 구조로 전환했다. 오리온은 1995년 중국 법인을 설립한 뒤 현지 생산시설을 확대했고 러시아와 베트남에도 2000년대 초중반부터 공장을 구축했다. 2021년에는 인도 라자스탄 공장을 가동하며 중국·러시아·베트남·인도에 생산거점을 마련했다. 현지 생산체제를 갖춘 뒤에는 각 국가의 식문화와 소비 취향, 유통채널에 맞춰 제품 전략도 세분화했다. 중국에서는 현지 입맛을 반영한 감자스낵을 확대했고 베트남에서는 쌀과자를 새로운 성장품목으로 육성했다. 러시아에서도 과일잼을 넣은 초코파이를 비롯해 후레쉬파이, 참붕어빵, 초코송이, 젤리 등으로 제품군을 넓혔다. 국내에서 검증된 제품을 일률적으로 적용하기보다 현지 소비자 취향과 시장 특성에 맞춰 제품을 재설계하고 현지 생산·영업 기반을 활용해 제품군을 확대하는 방식이다. 이러한 전략이 축적되면서 해외 법인의 역할도 단순 판매기지에서 각 시장에서 여러 브랜드를 육성하는 사업 거점으로 확대되고 있다. 현지화와 제품 다변화 전략은 실적 개선으로 이어지고 있다. 오리온의 올해 상반기 연결 매출은 1조8239억원으로 전년 동기 대비 15.5% 증가했고 영업이익은 2980억원으로 17.9% 늘었다. 특히 중국·베트남·러시아 등 주요 해외 법인의 성장세가 전체 실적 확대를 뒷받침했다. 중국 법인 매출은 7877억원으로 24.4% 증가했고 베트남은 2677억원으로 15.9% 늘었다. 러시아 법인도 다제품 체제 확대에 힘입어 매출이 32.1% 증가한 1955억원을 기록했다. 늘어난 수요에 8300억원 증설 계획…수익성 변수는 '운영 효율' 제품과 시장이 확대되면서 오리온의 과제도 생산과 공급 측면으로 옮겨가고 있다. 신규 성장제품 발굴뿐 아니라 늘어난 수요에 대응할 생산능력과 안정적인 제품 공급체계를 확보하는 일이 중요해졌기 때문이다. 오리온은 늘어난 수요에 대응하기 위해 국내외에서 총 8300억원 규모의 생산능력 확대 투자를 추진하고 있다. 이 가운데 충북 진천 통합센터에 4600억원을 투자하고 러시아·베트남에도 각각 2400억원, 1300억원을 들여 생산시설을 확충할 계획이다. 특히 러시아에서는 초코파이 생산라인 가동률이 140%를 웃돌 만큼 수요가 생산능력을 넘어선 상태다. 오리온은 이에 대응해 신규 생산라인을 추가하고 현지 생산능력을 기존의 두 배 수준까지 확대할 계획이다. 다만 생산거점과 제품군이 확대될수록 원재료 가격과 환율, 물류비, 국가별 유통환경 등 관리해야 할 변수도 함께 늘어난다. 비용 부담은 국내 법인 실적에서도 나타났다. 올해 상반기 매출은 1.7% 증가했지만 제조원가와 판매관리비 상승으로 영업이익은 5.4% 감소했다. 해외 성장세를 이어가기 위해서는 외형 확대와 함께 원가 관리와 운영 효율 제고가 향후 수익성을 좌우할 핵심 변수로 꼽힌다. 오리온 관계자는 "차별화된 제품력과 기술력을 바탕으로 '맛있고 품질 좋은 제품을 합리적인 가격에 제공한다'는 경영방침을 한결같이 지켜온 것이 오리온의 경쟁력"이라며 "앞으로도 사업가 정신을 기반으로 새로운 시장과 영역에 지속적으로 도전하고 한국·중국·베트남·러시아·인도 등 전 법인의 균형 있는 성장을 통해 '성장-투자-성장'의 선순환 체계를 강화해 글로벌 시장을 확대해 나갈 것"이라고 했다. [아주경제 2026년 09월 22일자 13면에 게재된 기사입니다.]
2026-09-22 08:26:53
조세로 시작해 빅5까지…율촌, 합병 없이 키운 29년 [경제일보] 1997년 서울 삼성동 섬유센터에 변호사 6명이 모였다. 조세를 맡은 우창록, 공정거래와 국제조세의 윤세리, 기업금융의 강희철, 금융의 한봉희, M&A의 정영철 변호사 등이었다. 대형 로펌들이 이미 기업법무 시장의 자리를 잡아가던 때였다. 새 로펌의 이름은 ‘법률가의 마을’이라는 뜻을 담아 율촌(律村)으로 지었다. 29년이 지난 지금 율촌의 연 매출은 4000억원을 넘어섰다. 2025년 매출은 4080억원으로 전년 3709억원보다 10% 늘었다. 태평양과 세종, 광장에 이어 국내 법무법인 가운데 네 번째 4000억원대 로펌이 됐다. 한국 변호사 1인당 매출은 약 7억6000만원으로 주요 대형 로펌 가운데 높은 수준을 기록했다. 율촌의 성장 과정은 앞서 출발한 대형 로펌과 조금 다르다. 다른 로펌을 합쳐 단기간에 변호사 숫자를 늘리지 않았고 처음부터 모든 업무를 갖추지도 않았다. 조세와 공정거래에서 이름을 알린 뒤 기업자문과 M&A, 송무, 금융으로 영역을 넓혔다. 설립 이후 지금까지 대형 로펌과의 합병 없이 조직을 키워왔다. ◆ 김앤장을 나온 조세 변호사가 만든 사무실 율촌의 시작은 법무법인 설립보다 5년 앞선 1992년이다. 우창록 변호사가 서울 서초구 반포동에 자신의 이름을 건 법률사무소를 열었다. 사법연수원 6기인 우 변호사는 김앤장과 미국 뉴욕 로펌에서 일했고 국내에서는 일찍부터 조세 분야를 파고들었다. 조세가 기업법무의 주요 전문분야로 자리 잡기 전이었다. 1994년 사무실 이름은 율촌합동법률사무소로 바뀌었다. 이후 우 변호사는 조세만으로 로펌을 키우기보다 서로 다른 분야에서 경험을 쌓은 변호사들을 모으기 시작했다. 공정거래와 국제조세를 다룬 윤세리 변호사, 기업금융의 강희철 변호사, 조세의 한만수 변호사, 금융과 지식재산권의 한봉희 변호사 등이 합류했다. 1997년 법무법인 율촌이 공식 출범했다. 윤세리 변호사의 경력도 당시로서는 흔하지 않았다. 검사 생활을 거쳐 하버드 로스쿨에서 LL.M., 캘리포니아대 헤이스팅스에서 J.D.를 받은 뒤 미국 베이커앤드맥켄지 뉴욕·시카고 사무소에서 근무했다. 이후 한미합동법률사무소와 우방종합법무법인을 거쳐 율촌 설립에 참여했다. 처음부터 분야를 나눠 사람을 모은 것도 규모보다 전문성을 먼저 세우려는 선택이었다. 이미 시장에서는 김앤장과 광장, 태평양, 세종이 앞서 있었다. 후발주자가 같은 방식으로 사람을 늘리는 것만으로는 격차를 좁히기 어려웠다. 율촌은 처음부터 모든 분야를 갖추기보다 경쟁할 수 있는 전문분야를 먼저 만드는 길을 택했다. ◆ 첫 승부처는 조세와 공정거래 율촌이라는 이름을 법률시장에 알린 분야는 조세였다. 우창록 변호사는 현대그룹 계열사를 둘러싼 법인세 부과처분 취소소송 등 대기업 조세 사건을 맡았다. 조세 사건은 세법만 알아서는 다루기 어렵다. 기업의 회계와 거래 구조를 이해해야 하고 국세청의 과세 논리와 법원의 판단 기준도 함께 읽어야 한다. 율촌은 변호사와 회계사, 세무사가 함께 사건을 다루는 방식으로 조세 분야의 인력을 늘렸다. 공정거래는 윤세리 변호사가 한 축을 맡았다. 기업결합과 카르텔, 시장지배적 지위 남용 등 기업의 영업 자체를 좌우하는 사건이 늘어나면서 공정거래법도 기업법무의 주요 분야로 올라왔다. 율촌은 설립 초기부터 공정거래를 별도 전문분야로 키웠다. 두 분야에는 공통점이 있었다. 소송이 벌어진 뒤 법정에서 다투는 일만으로 끝나지 않았다. 기업이 거래를 시작하기 전부터 세금과 규제를 검토해야 했고 국세청이나 공정거래위원회의 조사 단계에서도 대응해야 했다. 율촌은 이 시장에서 먼저 기업 고객을 확보했다. 2026년 체임버스앤파트너스 평가에서도 율촌은 조세와 공정거래 분야 모두 국내 Band 1에 올라 있다. 조세는 김앤장·세종과 함께 최상위 그룹에 들었고 공정거래는 김앤장·광장·세종과 같은 등급을 받았다. 창립 초기 선택한 두 분야가 30년 가까이 지난 지금도 주력 업무로 남아 있다. ◆ 큰 로펌을 사지 않고 사람과 분야를 늘렸다 2000년대 국내 로펌 시장에는 합병 바람이 불었다. 광장은 한미와 합쳤고 세종은 열린합동을 받아들였다. 대형 로펌으로 빨리 몸집을 키우는 방법 가운데 하나가 다른 조직과의 결합이었다. 율촌은 다른 길을 택했다. 설립 이후 대형 로펌을 합병하지 않고 변호사를 직접 뽑거나 필요한 분야의 전문가를 영입하면서 조직을 키웠다. 조세와 공정거래에서 기업법무·금융, 송무, 지식재산권, 부동산·건설로 업무가 늘어났다. 대형 조직을 통째로 받아들이기보다 필요한 사람과 분야를 하나씩 붙이는 방식이었다. 규모도 빠르게 커졌다. 1997년 6명의 파트너 변호사로 출발했지만 2010년에는 국내외 변호사와 변리사, 회계사, 세무사 등 전문인력이 230여명으로 늘었다. 최근에는 변호사만 500명을 넘어섰다. 2021년 381명이던 변호사는 2025년 537명으로 4년 동안 41% 증가했다. 같은 기간 매출은 2687억원에서 4080억원으로 52% 늘었다. 사람을 늘리면서도 1인당 매출을 주요 대형 로펌 가운데 높은 수준으로 유지했다. 몸집을 키우되 생산성이 떨어지지 않도록 관리한 것이 율촌 성장 과정에서 눈에 띄는 대목이다. ◆ ‘조세 로펌’에서 M&A까지 조세와 공정거래만으로 500명이 넘는 변호사를 먹여 살릴 수는 없다. 율촌도 기업법무와 M&A, 금융 분야를 계속 키웠다. 2026년 체임버스앤파트너스는 율촌의 기업·M&A 부문을 국내 Band 1로 평가했다. 복잡한 거래에서 조세와 공정거래 전문가를 기업자문팀과 함께 투입하는 점도 강점으로 꼽았다. M&A 계약만 검토하는 것이 아니라 기업결합 심사와 세금 문제를 같은 조직에서 처리하는 방식이다. 최근 사례가 신세계그룹과 중국 알리바바그룹의 합작투자다. 양측은 지마켓과 알리익스프레스코리아를 묶어 6조원 규모의 합작법인을 세우기로 했고 율촌은 신세계 측 법률자문을 맡았다. 기업결합 승인과 지마켓 지분의 현물출자에 필요한 법원 인가 등 여러 절차가 함께 진행된 거래였다. 기업법무가 커져도 조세와 공정거래는 뒤에서 함께 움직인다. M&A 한 건에는 계약과 금융뿐 아니라 기업결합 심사와 세금, 노동 문제가 동시에 따라붙는다. 율촌이 처음부터 나눠 키운 전문분야들이 대형 거래에서 다시 만나는 방식이다. ◆ 베트남에서 먼저 해외 거점 늘려 국내 조직이 커지면서 해외에도 눈을 돌렸다. 율촌은 2007년 베트남 호찌민에 사무소를 열었고 2010년 하노이, 2011년 중국 베이징에 진출했다. 이후 미얀마 양곤과 인도네시아 자카르타에도 거점을 두면서 한국 기업이 많이 진출한 아시아 지역을 중심으로 해외 업무를 늘렸다. 2007년에는 국문과 영문 사명을 모두 ‘율촌(Yulchon)’으로 통일했다. 해외에서 창업자들의 성을 조합한 이름을 쓰는 국내 로펌이 적지 않았지만 율촌은 한국 이름을 그대로 영문 브랜드로 사용했다. ‘법률가의 마을’이라는 창업 당시 이름을 해외에서도 그대로 가져갔다. 해외 확장도 대형 외국 로펌과 합병하는 방식은 아니었다. 한국 기업이 많이 나가는 국가에 직접 사무소를 열거나 현지 로펌과 협업하는 방법을 택했다. 국내에서 선택했던 자체 성장 방식이 해외에서도 이어졌다. 다만 국내 대형 로펌의 해외사업은 여전히 숙제가 많다. 한국 기업이 해외에서 대형 거래나 소송을 벌일 때 현지 영미계 로펌을 직접 선임하는 경우가 많다. 국내에서 쌓은 전문성을 해외 매출로 얼마나 연결하느냐는 율촌을 포함한 국내 대형 로펌들이 풀어야 할 문제다. ◆ 창업자 물러나고 조세 전문가가 대표 맡아 율촌의 세대교체는 2019년 한 차례 큰 변화를 맞았다. 창업자인 우창록 변호사가 일선 경영에서 물러났고 윤용섭·강석훈·윤희웅 변호사 등이 경영을 맡았다. 현재 대표변호사인 강석훈 변호사는 17년간 판사로 근무한 뒤 2007년 율촌에 합류했다. 대법원 재판연구관 조세팀장을 지낸 조세 전문가로 율촌 조세그룹 대표를 거쳐 2019년 경영대표가 됐다. 최근에는 그룹별 세대교체도 진행했다. 2025년 초 조세와 송무, 기업법무·금융 등 주요 그룹 대표를 1970년대생 변호사들로 바꿨다. 강 대표도 2027년 하반기 차기 대표에게 경영을 넘길 계획이라고 밝혔다. 창업세대에서 2세대, 다시 다음 세대로 경영권을 옮기는 과정이 진행되고 있다. 율촌의 인재 기준에는 ‘협업’이라는 말이 자주 등장한다. 창립 20주년 사사에는 전문성과 윤리성, 협동정신을 인재 영입의 세 가지 기준으로 제시했다. 우창록 변호사도 개인 능력이 뛰어나더라도 조직과 함께 일하기 어려운 사람은 맞지 않는다는 취지로 인재관을 설명한 바 있다. 대형 합병을 하지 않고 조직 안에서 사람을 계속 붙이는 방식에서는 이 문제가 더 중요하다. 새로 들어온 전문가가 개인 고객만 관리하면 덩치는 커져도 종합로펌의 장점은 줄어든다. 서로 다른 전문분야의 변호사가 사건을 나눠 맡을 수 있어야 자체 성장 방식도 유지된다. ◆ 매출은 5위, 고객 평가는 달랐다 현재 율촌의 외형은 국내 5위권이다. 2025년 매출은 태평양 4402억원, 세종 4363억원, 광장 4309억원에 이어 율촌이 4080억원을 기록했다. 2위 태평양과 율촌의 차이는 322억원이다. 김앤장을 제외하면 대형 법무법인 네 곳이 모두 4000억원대에 들어왔다. 고객을 대상으로 한 평가는 매출 순위와 조금 다르다. 한국사내변호사회의 2025년 조사에서 율촌은 종합 2위와 전문성 2위, 서비스 1위를 기록했다. 조세·관세 분야에서는 2020년 이후 6년 연속 1위를 차지했고 TMT에서도 2025년 1위에 올랐다. 외형보다 전문성과 서비스 평가에서 강점을 보였다. 매출 2~4위 로펌보다 변호사 숫자는 적지만 1인당 매출은 높다. 율촌은 2025년 한국 변호사 1인당 약 7억6000만원의 매출을 기록했다. 주요 대형 로펌의 경쟁이 단순히 변호사 수를 늘리는 단계에서 생산성을 따지는 단계로 옮겨가고 있다는 점도 보여준다. 율촌도 최근 방향을 외형 확대보다 생산성에 두고 있다. 강석훈 대표는 리걸테크와 고부가가치 업무가 향후 실적을 좌우할 것이라고 밝혔고 매출 자체를 키우기 위한 양적 경쟁은 하지 않겠다는 입장도 내놨다. 규모보다 전문성과 생산성을 앞세웠던 창립기의 전략과도 맞닿아 있다. ◆ 30년을 앞두고 다시 꺼낸 ‘전문성’ 율촌은 2027년 창립 30년을 맞는다. 1997년 여섯 명이 모였을 때 가장 먼저 나눈 것은 사무실 지분보다 업무 분야였다. 우창록은 조세, 윤세리는 공정거래와 국제조세, 강희철은 기업금융, 정영철은 M&A, 한봉희는 금융과 지식재산권을 맡았다. 큰 조직부터 만든 뒤 전문분야를 나눈 것이 아니라 각자의 전문분야를 들고 모여 조직을 만들었다. 조세와 공정거래에서 출발한 율촌은 기업법무와 금융, 송무, M&A로 업무를 넓혔다. 다른 대형 로펌과의 합병 없이 변호사를 뽑고 분야별 전문가를 붙이며 조직을 키웠다. 그 결과 2025년 매출 4080억원, 변호사 500명대의 로펌이 됐다. 후발주자가 선발주자를 따라잡으려면 같은 길을 더 빨리 달리는 것만으로는 부족하다. 율촌은 모든 분야를 한꺼번에 갖추는 대신 조세와 공정거래부터 파고들었다. 그 분야에서 확보한 기업 고객을 M&A와 금융, 송무로 연결하면서 몸집을 키웠다. 1997년 선택한 이름은 ‘법률가의 마을’이었다. 30년을 앞둔 지금 그 마을에는 500명이 넘는 변호사가 일한다. 율촌이 커진 과정은 처음부터 큰 조직을 만든 역사가 아니라 전문분야를 가진 사람들을 하나씩 모아온 역사다.
2026-09-17 07:57:26
씨어스, 상장 후 첫 싱가포르 IR… 글로벌 기관투자자 공략 [경제일보] 웨어러블 AI 진단·모니터링 기업 씨어스가 글로벌 기관투자자 공략에 나선다. 국내에서 실적을 입증한 AI 의료사업 모델을 앞세워 중동과 북미 등 해외시장으로 사업 영역을 넓히겠다는 전략이다. 씨어스는 오는 16~17일 싱가포르에서 주요 글로벌 기관투자자를 대상으로 NDR(Non-Deal Roadshow)을 진행한다고 9일 말했다. 이번 NDR은 지난 1월 홍콩에 이어 올해 두 번째 해외 기업설명회다. 특히 상장 이후 처음으로 싱가포르에서 진행하는 IR 행사라는 점에서 의미가 있다는 게 회사 측 설명이다. 씨어스는 이번 자리에서 회사의 사업모델과 주요 제품, 해외시장 진출 현황 및 중장기 성장 전략 등을 직접 소개할 예정이다. 최근 씨어스를 바라보는 해외 투자자들의 관심도 높아지고 있다. 실적 성장과 해외사업 확대가 동시에 가시화되고 있기 때문이다. 씨어스는 올해 상반기 매출 609억원, 영업이익 268억원을 기록했다. 의료 AI 기업 가운데 흑자 사업모델을 구축했다는 점을 강점으로 내세우고 있다. 국내 시장에서 사업성을 확인한 만큼 해외시장에서도 성장세를 이어갈 수 있을지 관심이 쏠린다. 해외 투자자들이 주목하는 핵심 제품은 AI 입원환자 모니터링 플랫폼 ‘씽크(thynC)’다. 씽크는 병원 전역에 고정형 무선 게이트웨이를 구축하고 웨어러블 기기로 환자의 생체신호를 24시간 연속 측정·모니터링하는 병원 인프라형 AI 플랫폼이다. 수집된 환자 생체정보는 전자의무기록(EMR)과 연동된다. 기존 병원 모니터링 시스템과 달리 웨어러블 기기를 활용해 환자의 상태를 지속적으로 확인할 수 있다는 점이 특징이다. 씨어스는 이 같은 형태의 AI 기반 병원 인프라 사업모델이 해외에서도 차별화된 경쟁력을 확보할 수 있을 것으로 기대하고 있다. 중동 시장에서는 사업화가 빠르게 진행되고 있다. 씨어스는 최근 아랍에미리트(UAE)에서 중동 최대 헬스케어 그룹 퓨어헬스(PureHealth) 계열사와 약 220억원 규모의 ‘모비케어’ 공급계약을 체결했다. 여기에 외래 부정맥 검사 서비스와 국가 건강검진 프로그램 적용도 준비하고 있다. AI 입원환자 모니터링 플랫폼 씽크의 UAE 현지 병원 적용도 추진 중이다. 현지 사업화를 위한 초도 물량 공급 준비에도 들어갔다. 북미시장에서는 웨어러블 AI 심전도 분석 솔루션 ‘모비케어(mobiCARE)’가 선봉에 선다. 모비케어는 지난 6월 미국 FDA 510(k) 품목허가를 받은 데 이어 최근 캐나다 Class II 의료기기 품목허가도 확보했다. 미국과 캐나다 시장 진출에 필요한 인허가 기반을 마련한 셈이다. 씨어스는 해외 부정맥 진단 시장의 높은 검사 수가에도 기대를 걸고 있다. 일부 해외 시장에서는 국내보다 5배 이상 높은 수준의 검사 수가가 적용되는 만큼 국내 시장에서 사업성을 검증한 모비케어의 해외 진출이 본격화될 경우 매출과 수익성 개선에 새로운 기회가 될 수 있다는 설명이다. 씨어스는 이번 싱가포르 NDR을 통해 해외 투자자들에게 이 같은 사업 성과를 알리고 글로벌 투자자 기반을 확대한다는 계획이다. 씨어스 관계자는 “씨어스는 국내에서 검증한 AI 의료 사업모델을 글로벌 시장으로 확장하는 새로운 성장 단계에 진입하고 있다”며 “이번 싱가포르 NDR을 통해 실적으로 입증한 성장성과 해외사업의 잠재력을 글로벌 투자자들에게 적극적으로 알리고 해외 투자자 기반을 확대해 나가겠다”고 말했다.
2026-09-09 10:48:26
DB손해보험, 국가품질혁신경진대회 금융권 최초 10년 연속 수상 外 [경제일보] DB손해보험이 '제52회 국가품질혁신경진대회'에서 금상 2개와 동상 3개를 수상하며 금융권 최초로 10년 연속 수상했다고 7일 밝혔다. 산업통상자원부 국가기술표준원과 전북특별자치도·전주시가 공동 주최하고 한국표준협회가 주관한 이번 대회는 지난달 24일부터 28일까지 열렸다. 전국 예선을 거친 314개 분임조 약 7000명이 참가했다. DB손보는 △서비스 △자유형식(서비스) △상생협력 △빅데이터·AI △사무간접 등 5개 분야에 출전해 모든 분임조가 수상했다. 앞서 서울시 예선에서도 출전한 5개 분임조가 모두 최우수상을 받아 국가대회 출전자격을 얻었다. 서비스 분야에서는 소비자보호기획파트 '계속P 올 터치~!' 분임조가 금상을 받았다. 상담사 음성과 모바일 화면을 동시에 제공하는 미러링 해피콜과 AI 실시간 통역을 도입해 고령자와 외국인 등 금융취약계층의 금융서비스 접근성을 높인 점을 인정받았다. 자유형식 분야에서는 자동차보상지원·고객지원파트 'DB-챌린지' 분임조가 금상을 수상했다. 반복 문의와 보험금 산출, 해외자료 검색 등 업무를 생성형 AI 위키챗봇으로 전환해 고객지원과 자동차보상, 해외사업 등의 업무시간을 줄였다. 상생협력 분야에서는 일반보상파트 '활동마중물' 분임조와 협력사 피칸소프트 '누수A해결' 분임조가 공동으로 동상을 받았다. 양측은 손해액 산정부터 고객 협의까지 현장에서 처리하는 모바일 손해사정 프로세스를 구축했다. 빅데이터·AI 분야에서는 시스템운영파트 'smarT-UBI' 분임조가 자체 AI 코드어시스턴트를 구축해 동상을 받았다. 사무간접 분야에서는 CAS경영지원본부 'Easy Do It(E.D.I)' 분임조가 정액담보 보험금 심사를 EDI 코드와 지급조건 Rule 기반으로 자동화해 동상을 수상했다. DB손보 관계자는 "앞으로도 구성원이 주도하는 혁신활동을 적극 지원하고 우수사례를 전사로 확산해 고객서비스와 업무 경쟁력을 지속적으로 높여 나갈 것"이라고 말했다. ◆ 삼성생명, 컨설턴트 상담훈련에 AI 도입…'AI롤플레잉 서비스' 출시 삼성생명이 인공지능(AI)을 활용해 컨설턴트의 상담 역량을 높이는 'AI롤플레잉 서비스'를 이달 중순 출시한다고 7일 밝혔다. AI롤플레잉 서비스는 AI 디지털 휴먼이 가상 고객 역할을 맡아 컨설턴트가 실제 고객을 상담하는 것처럼 대화하며 반복 훈련할 수 있도록 지원하는 서비스다. 컨설턴트가 고객 유형과 상담 상황을 선택하면 AI가 실제 영업 현장에서 발생할 수 있는 다양한 상황을 구현한다. 상담 전에는 관련 시나리오와 반론 응대 화법 등 학습자료를 제공하고 상담 후에는 대화 내용과 응대 방식을 분석해 개인별 피드백과 학습이력을 제공한다. 보험 전문지식을 반영한 거대언어모델(LLM) 기반 대화 모델도 적용했다. 정해진 시나리오를 반복하는 방식에서 벗어나 실제 상담과 유사한 상호작용이 가능하도록 했으며 다양한 고객의 질문과 반응에 대한 상황별 대응 능력을 반복적으로 훈련할 수 있도록 했다. 삼성생명은 해당 서비스를 신인을 포함한 전 컨설턴트의 상품·상담 교육에 연계할 예정이다. 모바일을 통해 시간과 장소의 제약 없이 필요한 상담 상황을 반복 학습할 수 있도록 해 기존 집합교육을 보완한다는 계획이다. AI롤플레잉 서비스는 지난 7월 금융위원회로부터 생성형 AI 활용 관련 혁신금융서비스로 지정됐다. 삼성생명은 초기 운영 결과와 현장 의견을 반영해 서비스 안정성과 완성도를 높이고 상품과 고객 유형, 상담 상황을 반영한 교육 콘텐츠도 단계적으로 확대할 예정이다. 삼성생명은 정식 출시에 앞서 오는 9일부터 10일까지 동대문디자인플라자에서 열리는 'Try Everything 2026' 삼성금융네트웍스 부스에서 일반 관람객을 대상으로 서비스를 시연한다. 삼성생명 관계자는 "AI롤플레잉 서비스는 우수 스타트업과의 협업을 통해 혁신 기술을 보험 영업 현장에 구현한 사례"라며 "앞으로도 우수기업과의 협력을 확대해 고객이 체감하는 서비스 품질을 높여 나가겠다"고 말했다. ◆ KB손해보험, 자립준비청년 음악 자조모임 '런런 앙상블' 출범 KB손해보험이 홀트아동복지회와 함께 자립준비청년의 사회적 관계망 형성과 건강한 자립을 지원하는 음악 자조모임 '런런(Run Learn) 앙상블'을 출범했다고 7일 밝혔다. 런런 앙상블은 보호종료 이후 사회적 고립과 관계 단절을 겪기 쉬운 자립준비청년들이 음악을 매개로 소통하고 협력할 수 있도록 지원하는 프로그램이다. 이번 사업은 KB손보가 실시하는 자립준비청년 지원사업 '런런' 시리즈의 세 번째 프로그램이다. 앞서 취·창업 역량 강화를 지원하는 ‘런런 챌린지’와 풋살 자조모임 '런런 FS'를 운영해왔다. 런런 앙상블에는 자립준비청년 10명이 참여하며 내년 2월까지 약 6개월간 활동한다. 참여자들은 정기 연습과 합주를 비롯해 연주회와 연주봉사 등에 참여하며 협업과 소통 경험을 쌓게 된다. KB손보 관계자는 "자립준비청년에게는 경제적 지원뿐 아니라 사회와 연결될 수 있는 관계망과 정서적 지지체계가 중요하다"며 "앞으로도 자립준비청년들이 건강한 사회구성원으로 성장할 수 있도록 다양한 지원사업을 지속 확대해 나가겠다"고 말했다.
2026-09-07 15:31:02
하루 100만명 식탁 책임진다…아워홈이 쌓은 42년 '한 끼 시스템' [경제일보] 점심시간 구내식당 식판 앞에 놓인 제육볶음 한 접시 뒤에는 식재료 구매부터 메뉴 개발, 제조, 검수, 냉장·냉동 배송, 현장 조리까지 수많은 과정이 맞물려 있다. 이 모든 과정을 하나의 시스템으로 연결해 운영하는 기업이 아워홈이다. 전국 1000여개 사업장에서 하루 100만명의 식사를 책임지고 있다. 아워홈은 1984년 식재 공급에서 출발해 1987년 LG트윈타워 사원식당을 열며 단체급식 사업에 뛰어들었다. 이후 메뉴 전산화부터 위생관리, 식품 제조, 물류망을 차례로 구축하며 대규모 급식 운영을 체계화했고 2000년 LG유통 푸드서비스 사업부에서 분리돼 독립했다. 아워홈의 42년은 결국 수많은 사람에게 매일 일정한 품질의 식사를 안정적으로 제공할 수 있는 시스템을 구축해온 역사다. 회사는 필요한 식재료 양을 예측하고 규격에 맞는 원재료를 확보한 뒤 이를 제시간에 전국 사업장으로 보내 동일한 기준에 따라 조리해왔다. 이처럼 구매부터 배송, 조리까지 이어지는 '한 끼 시스템'은 급식에서 식자재·식품·HMR(가정간편식)·해외사업으로 영역을 넓히는 기반이 됐다. 식재 구매부터 위생까지…아워홈의 '한 끼 시스템' 아워홈의 '한 끼 시스템'은 식재료 구매에서 시작한다. 현재 1500여개 식자재 전문 협력사와 거래하며 국내 50여개 산지와 전 세계 30여개국에서 원재료를 확보해 연간 약 1조원 규모의 식자재를 공급하고 있다. 대량 구매는 가격 경쟁력뿐 아니라 급식 품질을 일정하게 유지하는 기반이 된다. 쌀은 도정 시점과 식미를 확인하고 농산물은 당도 검사와 산지 직거래를 통해 품질을 관리한다. 축산물과 수산물에도 HACCP 인증과 이력관리 등 품목별 기준을 적용한다. 확보한 식재료는 전국 14개 물류센터를 거쳐 각 사업장으로 공급된다. 아워홈은 이 과정에서 입고부터 보관·분류·배송까지 냉장·냉동 상태를 유지하는 콜드체인과 전국 단일 배송망을 운영하고 배송차량 위치와 온도도 실시간으로 관리한다. 이를 통해 전국 4300여곳의 거래처를 연결하고 있다. 구매와 물류를 통해 확보한 식재료는 메뉴·식품 연구를 거쳐 실제 한 끼로 완성된다. 아워홈 식품연구원은 식품 소재와 제품 개발은 물론 저염·저당, 발효, 냉동·건조, 유통기한 연장 기술 등을 연구하고 있다. 식품연구원에는 130여명의 연구원이 있으며 회사는 전문 셰프 127명의 조리 노하우도 HMR(가정간편식) 상품 등에 활용하고 있다. 일정한 품질 유지를 위해서는 위생관리도 필수다. 아워홈은 급식사업장과 제조공장, 물류센터별로 품질과 법규 준수 여부를 점검하고 식품 분석을 통해 병원성 미생물과 잔류농약·중금속 등 위해요소를 검사한다. 대규모 급식은 한 사업장에서 발생한 문제가 다수 이용자에게 영향을 줄 수 있는 만큼 식재 구매부터 배송, 조리까지 전 과정의 관리가 중요하다. 이처럼 아워홈의 급식 경쟁력은 식당 내부 조리뿐 아니라 구매·물류·연구·위생 등 식사가 완성되기 전 단계에서 만들어진다. 이러한 운영 역량은 수십년간 급식사업을 통해 축적됐고 이후 식품과 HMR 등 구내식당 외부 사업으로도 이어졌다. 급식에서 가정·외식까지…식품·HMR로 외연 확대 급식·식재 사업에서 쌓은 운영 노하우는 식품사업으로 이어졌다. 아워홈은 2000년 식품연구원을 개원한 뒤 2002년 식자재 전문 브랜드 '행복한맛남'을 출시했고 2006년에는 식품제조사업에 진출했다. 이후 식자재와 식품제조, 간편식으로 사업 영역을 확대하며 외식업체와 가정까지 고객 범위를 넓혔다. 대표적인 분야가 가정간편식(HMR)이다. 아워홈은 전문 셰프의 조리 노하우와 식품 연구 역량을 활용해 다양한 간편식을 개발하고 있다. 2019년 출시한 냉동 도시락 '온더고'는 지난 3월 누적 판매량 2000만개를 넘어섰으며 2025년 국내 냉동 도시락 시장에서 약 20%의 점유율을 기록했다. 아워홈은 가정간편식뿐 아니라 외식사업에서도 새로운 형태의 식사 경험을 확대하고 있다. 대표 사례가 지난 5월 서울 종로구에 문을 연 뷔페 브랜드 '테이크(TAKE)'다. 1호점은 지난달 말 기준 누적 방문객 9만명을 기록했으며 다음 달 롯데월드 어드벤처에 2호점, 오는 11월 서울 미아사거리에 3호점을 열 예정이다. 급식에서 식품·외식으로 이어지는 사업 확장 기반에는 구매·연구·제조·물류 인프라가 있다. 대규모 구매망으로 원재료를 확보하고 연구조직과 생산시설을 통해 메뉴와 식품을 개발·제조한 뒤 자체 물류망을 활용해 공급하는 구조다. 사업 전반에서 축적한 인프라와 노하우를 활용해 조달과 품질 관리의 효율성을 높이고 있다. 사업 영역을 넓히는 가운데 실적 외형도 성장했다. 아워홈의 2025년 연결 기준 매출은 전년 대비 9.2% 증가한 2조4497억원으로 사상 최대를 기록했다. 영업이익은 804억원으로 9.3% 감소했지만 단체급식 신규 수주 확대 등에 힘입어 매출 성장세는 견조하게 이어졌다. 현지 급식으로 해외 거점 확보…K푸드·식자재로 넓힌다 아워홈은 현지 급식 운영을 중심으로 해외사업을 확대해왔다. 2004년 중국 식품법인을 설립한 뒤 2010년 국내 업계 최초로 중국 단체급식 시장에 진출했으며 이후 베트남·미국·폴란드 등으로 사업 지역을 넓혔다. 이러한 확장 과정에서 2021년에는 국내 급식기업 최초로 미국우정청(USPS) 구내식당 운영권을 따내며 현지 사업 기반을 넓혔다. 해외 급식은 식재료 조달과 메뉴 구성부터 조리 인력, 위생, 식당 운영까지 현지 환경에 맞는 운영 역량이 요구된다. 아워홈은 국내 급식사업에서 쌓은 노하우를 바탕으로 현지 고객의 식문화를 반영한 메뉴를 개발하고 인사·구매 등 운영 방식도 국가별 환경에 맞춰 적용하고 있다. 글로벌 사업 영역도 넓힐 계획이다. 아워홈은 해외 거점을 활용해 현지 글로벌·로컬 기업 고객을 확대하고 K푸드·K식자재 공급과 글로벌 소싱을 강화한다는 방침이다. 한화그룹 편입 이후 발표한 '비전 2030'에서는 급식과 HMR(가정간편식), 외식사업 등을 중심으로 신규 해외시장을 공략해 K푸드 세계화를 확대하겠다는 목표도 제시했다. 한화 편입 1년…외형 확대와 수익성 동시 과제 아워홈은 지난해 한화그룹 편입이라는 큰 변곡점을 맞았다. 한화호텔앤드리조트는 지난 2025년 5월 아워홈 지분 50.6%를 약 7500억원에 인수하며 경영권을 확보했다. 잔여 지분 8%를 포함한 전체 인수 계약 규모는 58.62%, 8695억원이다. 2000년 LG유통 푸드서비스 사업부에서 독립한 지 25년 만에 범LG가를 떠나 한화그룹의 일원이 됐다. 한화는 아워홈이 보유한 급식·식자재·제조·물류 인프라를 기반으로 유통·서비스 계열사와의 협업을 확대하고 한화푸드테크·한화로보틱스의 기술을 활용한 주방 자동화도 추진하고 있다. 아워홈 역시 △AI 기반 식수 예측 △메뉴 추천 △실시간 재고·물류 관리 △공장 디지털화 등을 활용해 급식 운영 효율을 높이고 있다. 운영 효율화와 함께 사업 외형 확대에도 속도를 내고 있다. 아워홈의 100% 자회사 고메드갤러리아는 지난해 12월 신세계푸드 급식사업 인수를 마무리하며 프리미엄 오피스와 주거단지, 컨벤션 등으로 사업 영역을 넓혔다. 아워홈의 제조·물류·R&D 역량을 활용하는 동시에 한화푸드테크와 한화로보틱스의 주방 자동화 기술도 접목해 운영 경쟁력을 높인다는 계획이다. 한화 편입 이후 제시한 목표는 2030년 매출 5조원, 영업이익 3000억원이다. 급식과 식자재 경쟁력을 강화하는 동시에 외식·HMR·글로벌 사업을 키워 2025년 2조4497억원인 매출을 두 배 수준으로 확대한다는 구상이다. 사업 규모가 확대되는 만큼 수익성 관리의 중요성도 높아지고 있다. 급식사업은 식재료비와 인건비 변화에 실적이 민감한 데다 사업장이 늘어날수록 인력과 물류 관리 부담도 함께 커진다. 해외사업 역시 국가별 원가와 규제, 식문화에 맞춘 대응이 필요하다. 이에 한화가 추진하는 AI와 주방 자동화가 비용 부담을 낮추고 맛과 품질까지 유지할 수 있을지가 향후 경쟁력을 가를 전망이다. 아워홈 관계자는 "40여년간 식품 구매·제조·물류·연구 인프라를 구축하며 대량 구매를 통한 원가 경쟁력과 자체 제조·물류망, R&D 역량을 함께 축적해온 것이 핵심 경쟁력"이라며 "앞으로는 한화그룹의 AI·자동화 기술과 호텔·리조트의 조리 역량을 결합해 스마트키친과 식품공정 자동화를 확대하고 B2B와 B2C를 아우르는 통합 F&B 플랫폼으로 경쟁력을 높여갈 것"이라고 말했다.
2026-09-04 16:25:21
멕시코선 '불만족'·카자흐선 '반복 위반'…신한은행 해외법인 경고등 [경제일보] 신한은행의 멕시코·카자흐스탄 현지법인이 현지 정부의 은행 평가와 금융당국의 규제 준수 측면에서 잇따라 낮은 성적표를 받아든 것으로 나타났다. 신한은행 멕시코법인은 정부 평가에서 2년 연속 ‘불만족’ 판정을 받은 반면 같은 한국계인 하나은행 현지법인은 2년 연속 ‘만족’을 받았다. 또 신한은행 카자흐스탄법인은 외환규정 위반으로 벌금을 부과받았으며, 현지 당국은 일부 사안을 과거 행정제재 이후 1년 이내 다시 발생한 반복 위반으로 적시했다. 3일 경제일보가 멕시코 재무부(SHCP)의 2024·2025년도 은행 성과평가와 카자흐스탄 중앙은행(NBRK)의 행정제재 자료, 신한금융지주의 미국 증권거래위원회(SEC) 제출자료 등을 분석한 결과 이같이 나타났다. 멕시코 재무부가 지난 7월29일 발표한 ‘2025년도 복수은행 성과평가(EDB)’ 최종 결과에 따르면 Banco Shinhan de México는 ‘No satisfactorio(불만족)’ 판정을 받았다. 평가 대상 49개 은행 가운데 46곳이 만족 판정을 받았으며 불만족은 멕시코신한은행과 Banco Bancrea, Banco Credit Suisse (México) 등 3곳이었다. 반면 Banco KEB Hana México는 ‘Satisfactorio(만족)’ 판정을 받았다. ◆신한 2년 연속 ‘불만족’…하나는 연속 ‘만족’ 멕시코신한은행의 불만족 평가는 이번이 처음이 아니다. 멕시코 재무부가 지난해 7월30일 발표한 2024년도 평가에서는 49개 은행 가운데 45곳이 만족, 3곳이 ‘조건부 만족’을 받았다. 멕시코신한은행은 당시 49곳 가운데 유일하게 ‘불만족’ 판정을 받았다. KEB하나멕시코은행은 만족 평가를 받았다. 이에 따라 멕시코신한은행은 2024·2025년도 2년 연속 불만족, KEB하나멕시코는 2년 연속 만족이라는 엇갈린 성적표를 받았다. 다만 멕시코 정부의 불만족 판정을 은행의 재무 부실이나 건전성 문제로 해석해서는 안 된다. 멕시코 재무부는 EDB가 개별 은행의 재무상태나 유동성, 지급능력을 평가하는 제도가 아니라고 명시하고 있다. 은행이 생산활동과 국가 경제성장에 얼마나 기여하는지를 살펴보는 평가로 신용중개·예금, 금융상품·서비스와 인프라, 서비스 품질, 투자·외환업무, 지속가능금융 등이 평가 대상이다. 따라서 불만족 판정만으로 멕시코신한은행의 자본적정성이나 지급능력 등에 문제가 있다고 볼 근거는 없다. 다만 같은 평가를 받은 KEB하나멕시코은행은 2년 연속 만족 판정을 받은 것과 대조된다. 신한금융의 SEC 제출자료에 따르면 신한은행은 Banco Shinhan de Mexico 지분 99.99%를 보유하고 있다. ◆카자흐서는 외환규정 위반…당국 “1년 내 반복” 카자흐스탄에서는 구체적인 외환규정 위반에 따른 행정제재가 확인됐다. 카자흐스탄 중앙은행의 공식 제재 자료에 따르면 Shinhan Bank Kazakhstan은 지난 3월12일 비현금 외화 매매 과정에서 관련 절차를 위반해 6120만1585텡게의 행정벌금을 부과받았다. 특히 중앙은행은 해당 행위를 앞선 행정제재 이후 1년 이내 다시 발생한 반복 위반으로 적시했다. 같은 날 외환 관련 보고 위반에도 별도의 벌금이 내려졌다. 신한은행 카자흐스탄법인은 고객 외환거래와 관련한 현지 외환시장 수요·공급원 모니터링 보고서를 불완전하거나 부정확하게 제출해 19만4626텡게의 행정벌금을 받았다. 당국은 이 사안 역시 앞선 행정제재 이후 1년 이내 반복된 위반으로 명시했다. 이틀 전인 3월10일에도 외환거래 통지 및 외환시장 수급보고, 수출입 외환계약 보고, 비현금 외화 매매 절차 등과 관련한 경고 조치가 잇따른 것으로 중앙은행 자료에서 확인됐다. 신한금융의 SEC 제출자료에 따르면 신한은행은 Shinhan Bank Kazakhstan 지분 100%를 보유하고 있다. 신한은행 측은 멕시코법인 평가와 카자흐스탄법인 제재에 대한 질의에 “관련 내용을 부서에 전달해 확인 중이며 현지 확인이 필요한 사안”이라며 “시차 때문에 확인에 시간이 걸리고 있다”고 말했다. ◆해외법인 확대만큼 중요해진 현지 규제 대응 멕시코와 카자흐스탄 사안은 성격이 다르다. 멕시코는 은행의 경제 기여와 금융서비스 등을 종합적으로 살펴보는 정부 평가인 반면 카자흐스탄은 외환규정 위반에 따른 행정제재다. 두 사안을 동일한 규제 위반으로 해석해서는 안 된다. 그럼에도 서로 다른 두 국가에서 신한은행이 사실상 전부를 소유한 현지법인을 둘러싸고 부정적인 평가와 규정 위반 사례가 각각 확인됐다는 점은 해외법인 관리 측면에서 주목할 대목이다. 국내 금융그룹들이 해외사업을 새로운 성장축으로 확대하면서 현지 규제에 대응하는 컴플라이언스 역량의 중요성도 커지고 있다. 특히 외환거래와 금융당국 보고는 은행 영업의 기본적인 규제 준수 영역이다. 신한금융의 SEC 자료를 보면 신한은행은 미국·일본·유럽·캄보디아·카자흐스탄·중국·캐나다·베트남·멕시코·인도네시아 등에 해외 은행 자회사를 두고 있다. 해외 네트워크가 넓어질수록 본사가 관리해야 할 현지 법률과 감독규정도 복잡해질 수밖에 없다. 이번 사안의 핵심 역시 해외법인의 재무건전성보다는 현지화와 규제 대응 역량에 있다. 멕시코에서 2년 연속 불만족 평가를 받은 원인이 무엇인지, 카자흐스탄에서 앞선 행정제재 이후 외환규정 위반이 반복된 이유가 무엇인지가 관건이다. 은행권 한 관계자는 “해외사업의 경쟁력은 자산과 이익을 얼마나 늘리느냐뿐 아니라 현지 금융회사로서 규제를 얼마나 충실히 준수하고 감독당국의 요구에 대응하느냐에도 달려 있다”며 “신한은행이 해외 영토 확대와 함께 현지법인 관리·감독 체계를 얼마나 정교하게 다듬을지가 과제로 남는다”고 말했다.
2026-09-03 16:10:01
350명 위한 특수분유부터 셀렉스까지…매일유업이 57년간 찾은 '영양의 빈칸' [경제일보] 매일유업은 지난 57년간 소비자에게 부족한 영양을 찾아 새로운 시장으로 연결해왔다. 1969년 우유가 부족하던 시기 낙농사업으로 출발해 1974년 영유아용 조제분유 생산에 나섰고 이후에는 일반 분유를 먹기 어려운 환아를 위한 특수분유까지 개발하며 영양 수요를 세분화했다. 이러한 방식은 유아식에만 머물지 않았다. 우유 속 유당을 소화하지 못하는 소비자에게는 '락토프리 우유'를 내놓고 중장년층의 단백질 섭취 수요에는 '셀렉스'를 선보였으며 우유 대신 식물성 음료를 찾는 소비자를 겨냥해 두유와 오트음료로 제품군을 넓혀왔다. 질환·연령·소화 능력·식습관에 따라 달라지는 미충족 수요를 찾아 영양 설계와 유가공 기술로 제품화해온 것이다. 우유와 분유에서 시작한 기술이 50여년 뒤 중장년·고령자·환자의 영양관리까지 이어진 배경도 여기에 있다. '낙농보국'에서 시작한 57년…우유·분유로 식품사업 기반 구축 출발점은 우유였다. 매일유업의 전신 한국낙농가공은 1969년 2월 '낙농보국'을 창업정신으로 출범했다. 같은 해 5월 정부와 김복용 창업주가 각각 절반씩 출자해 자본금 3억원으로 사업 기반을 마련했다. 우유를 안정적으로 생산하기 위해서는 원유를 공급할 낙농 기반 확보가 먼저였다. 매일유업은 1972년 미국산 처녀우 850마리와 호주산 임신우 850마리를 들여왔고 이듬해에는 국내 최초로 젖소를 비행기로 수송하며 원유 공급 기반을 넓혔다. 이렇게 확보한 낙농 기반을 바탕으로 1973년 호남공장을 준공해 테트라팩 우유 생산에 들어갔으며 1974년에는 중부공장을 가동해 조제분유까지 사업 영역을 확대했다. 생산 기반을 갖춘 뒤에는 해외로 눈을 돌려 1981년 매일분유를 중동에 수출하며 국내에서 축적한 유가공 역량을 해외시장으로 연결했다. 우유와 분유에서 쌓은 식품 제조·유통 역량은 냉장주스, 발효유, 컵커피와 같은 인접 식품군으로 이어졌다. 1992년 국내 최초 냉장주스 '썬업'을 출시한 데 이어 컵커피·발효유·두유까지 제품군을 넓히며 소비자의 다양한 식음 수요를 공략했다. 이 과정에서 매일유업이 반복해온 방식은 단순히 제품 종류를 늘리는 것이 아니라 영양과 식생활에서 아직 충족되지 않은 수요를 찾아 새로운 제품으로 연결하는 것이었다. 2017년에는 지주회사 체제로 전환하면서 회사 구조를 재편했다. 기존 매일유업은 그룹의 지주회사인 매일홀딩스로 바뀌고 우유와 분유 등 유가공 사업은 새로 출범한 매일유업이 맡는 방식으로 분리됐다. 회사의 법인 구조는 달라졌지만 생산시설과 브랜드, 유가공 사업의 역사는 1969년 창립 때부터 그대로 이어지고 있다. 350명 위한 특수분유부터 락토프리까지…작은 영양 수요도 제품으로 매일유업의 사업 방식을 가장 선명하게 보여주는 사례는 매출 규모가 큰 우유나 커피보다 1999년부터 생산하고 있는 선천성 대사이상 질환자용 특수분유에서 찾을 수 있다. 선천성 대사이상 질환자는 특정 아미노산 등을 분해하는 효소가 부족하거나 생성되지 않아 모유와 일반 분유는 물론 고기와 쌀밥 같은 일상적인 식품도 자유롭게 섭취하기 어렵다. 매일유업은 이런 환아가 필요한 영양을 섭취할 수 있도록 문제가 되는 아미노산은 제거하고 비타민과 미네랄 등 필수 영양성분은 보충한 특수 유아식을 자체 기술로 개발했다. 이렇게 시작한 특수분유 생산은 올해로 27년째 이어지고 있으며 현재 8종 12개 제품을 공급하고 있다. 시장 규모만 놓고 보면 특수분유는 효율성이 높은 사업과는 거리가 있다. 2024년 기준 국내 선천성 대사이상 환자는 약 350명 수준에 불과한 데다 일반 제품과 성분이 섞이지 않도록 생산 때마다 일반 분유 공정을 멈추고 설비를 별도로 세척한 뒤 소량 생산해야 하기 때문이다. 그럼에도 매일유업은 20년 넘게 특수분유 생산을 이어오고 있다. 수익성보다 반드시 필요한 수요에 대응하는 이 같은 방식은 매일유업이 강조해온 ‘한 명의 아이도 건강한 삶에서 소외되지 않아야 한다’는 철학을 실제 제품으로 보여주는 사례다. 이처럼 특정 소비자가 기존 제품을 섭취하기 어려운 문제를 제품으로 해결하는 방식은 일반 소비자 시장에서도 이어졌다. 대표적인 사례가 2005년 출시한 '소화가 잘되는 우유'다. 우유 속 유당을 소화하기 어려운 소비자를 위해 미세한 필터로 유당을 제거하는 UF(Ultra Filtration) 공법을 적용했다. 출시 당시 국내에서는 락토프리라는 개념이 생소했지만 유당 소화에 어려움을 겪는 소비자 수요가 확인되면서 시장도 빠르게 성장했다. 닐슨 집계 기준 국내 락토프리 우유 시장은 2019년 300억원대에서 2023년 약 870억원으로 두 배 이상 확대됐고 '소화가 잘되는 우유'는 같은 시기 시장점유율 44%로 1위를 기록했다. 2024년에는 출시 19년 만에 누적 판매량 8억개를 넘어서는 등 우유 섭취에 불편을 느끼던 소비자를 새로운 유제품 수요층으로 끌어들이는 데 성공했다. 2008년 선보인 상하목장은 소비자 선택 기준이 가격에서 원료와 생산 방식, 품질까지 넓어지는 흐름을 겨냥했다. 일반 백색우유와 가격 경쟁을 벌이기보다 유기농 원유와 생산 과정에 가치를 두는 소비자층을 공략하면서 차별화된 시장을 구축했다. 락토프리 우유가 소화 여부에 따른 수요를 겨냥했다면 상하목장은 원료와 생산 방식에 대한 선호를 제품에 반영해 동일한 우유 시장 안에서도 소비 기준을 한층 세분화한 사례다. 분유 기술을 중장년·환자까지…셀렉스·메디웰로 '평생 영양' 공략 인구구조 변화는 매일유업이 공략해야 할 영양 수요의 방향도 바꿨다. 영유아 인구 감소로 우유와 분유 시장의 성장 여력이 줄어드는 사이 고령화와 건강관리 수요는 커졌고 매일유업은 이에 맞춰 분유에서 축적한 영양 설계 역량을 중장년층으로 확장했다. 2018년 선보인 성인영양식 브랜드 '셀렉스'가 대표적이다. 같은 해 식품업계 최초로 근감소증을 전문적으로 연구하는 매일사코페니아연구소를 설립해 중장년층의 근육과 단백질 섭취를 연구했다. 이후 △분말형 단백질 △RTD 음료 △프로틴바 △건강기능식품 등으로 제품군을 넓혔고 셀렉스 누적 매출은 지난해 5월 5000억원을 넘어섰다. 분유가 성장기 영유아에게 필요한 영양을 설계한 제품이었다면 셀렉스는 연령이 높아지면서 부족해지기 쉬운 단백질과 영양 관리에 초점을 맞췄다. 이러한 생애주기별 영양 설계는 고령자와 환자로도 이어져 매일유업은 전문 균형영양식 '메디웰'을 통해 건강 상태에 따라 필요한 영양을 보충하는 시장까지 공략하고 있다. 올해는 이 사업을 한 단계 더 세분화하며 한림대학교의료원, 푸드테크 기업 슈팹과 환자·고령자 맞춤형 영양식 개발을 위한 협력을 시작했다. 의료기관의 임상 역량과 식품 기술을 결합해 건강 상태에 따라 필요한 영양을 설계하는 것이 목표다. 아이의 연령과 상태에 맞춰 분유를 설계했던 방식이 중장년, 고령자, 환자의 상태별 영양으로 이어지는 셈이다. 새로운 영양 수요를 공략하는 과정에서는 기존 유가공 기술도 활용되고 있다. 매일유업은 지난 7월 국산 우유를 UF 공법으로 3배 농축한 단백질 RTD 음료 '퓨어틴'을 출시했다. 330㎖ 한 팩에 단백질 23g을 담으면서 유당은 제거했다. 2005년 락토프리 우유에 활용했던 여과 기술을 최근 커지는 단백질 음료 시장에 적용한 것이다. 영양의 빈칸은 식습관에서도 나타났다. 건강과 환경, 소화 문제 등을 이유로 우유 대신 식물성 음료를 선택하는 소비자가 늘면서 매일유업도 콩, 아몬드, 귀리를 기반으로 한 제품군을 구축했다. 기존 매일두유에 아몬드브리즈를 더한 데 이어 2021년 귀리를 활용한 '어메이징오트'를 선보였다. 유제품을 주력으로 해온 매일유업이 우유를 마시지 않는 소비자까지 겨냥해 제품군을 확대한 것이다. 올해 8월에는 상하목장 브랜드의 첫 두유 제품인 '콩물두유' 3종도 출시했다. 국산 서리태를 활용한 제품으로 기존 유기농 유제품 중심이던 상하목장 브랜드를 식물성 음료까지 확장했다. 올해 하반기에도 매일유업이 식물성 음료를 주요 성장 품목으로 꼽고 있다는 점에서 일회성 신제품보다 사업 포트폴리오 확대에 가깝다. 이 흐름을 놓고 보면 매일유업의 고객은 점차 연령과 원료의 경계를 넘어섰다. 매일유업은 영유아용 분유부터 유당불내증 소비자를 위한 락토프리 우유, 중장년층 대상 단백질 제품, 환자·고령자용 균형영양식, 식물성 음료까지 고객별 생애주기와 식습관에 따라 제품군을 세분화하고 있다. 뉴트리션 영업익 338%·수출 26% 증가…백색우유·해외 수익성은 과제 이러한 전략은 올해 실적으로도 나타났다. 매일유업의 2026년 상반기 연결 매출은 9499억원으로 전년 동기 대비 3.6% 증가했으며 영업이익은 392억원으로 54.3% 늘었다. 2분기만 보면 매출 4800억원, 영업이익 204억원으로 각각 4.8%, 64.4% 증가했다. 특히 조제분유와 성인영양식 등이 포함된 뉴트리션 사업의 성장세가 두드러졌다. 올해 상반기 뉴트리션 매출은 1204억원으로 전년 동기보다 13.2% 증가했으며 이에 따라 전체 매출에서 차지하는 비중도 11.6%에서 12.7%로 높아졌다. 수익성 개선 폭은 더 컸다. 같은 기간 영업이익은 38억원으로 338.3% 늘었고 2분기만 보면 매출 632억원으로 16.4% 증가한 가운데 영업이익은 전년 동기 2억원에서 27억원으로 확대됐다. 같은 기간 유가공 부문 매출 증가율이 1%대에 그친 점을 감안하면 뉴트리션 사업이 매일유업의 새로운 성장축으로 부상하고 있음을 보여준다. 분유 사업에는 최근 출생아 반등도 긍정적으로 작용했다. 국가데이터처에 따르면 올해 상반기 출생아 수는 14만5804명으로 전년 동기 대비 15.4% 늘었다. 지난 6월 출생아 수도 2만3111명으로 15.6% 증가해 24개월 연속 전년 동월 대비 증가세를 이어갔다. 매일유업도 출생아 증가에 따른 조제분유 판매 호조를 상반기 실적 개선 요인으로 꼽았다. 뉴트리션 사업의 성장세에 맞춰 조직 구조도 재정비했다. 매일유업은 2021년 헬스앤뉴트리션 사업을 분리해 설립한 100% 자회사 매일헬스뉴트리션을 올해 5월 다시 흡수합병했다. 이를 통해 뉴트리션 사업의 글로벌 성장전략을 본사 차원에서 추진하는 동시에 온·오프라인 영업과 상품개발, 마케팅 역량을 한데 묶어 경영 효율을 높이겠다는 구상이다. 별도 법인에서 키워온 셀렉스 사업을 본체로 편입해 기존 유가공·영양 연구 역량과 판매조직 간 시너지를 확대하려는 것이다. 국내에서 축적한 영양 제품 경쟁력은 해외시장에서도 성과로 이어지고 있다. 올해 상반기 매일유업의 수출액은 537억원으로 전년 동기보다 26.4% 늘어 같은 기간 2.5% 증가에 그친 내수 매출보다 빠른 성장세를 보였다. 수출 증가에 힘입어 전체 매출에서 해외가 차지하는 비중도 4.6%에서 5.6%로 높아지면서 해외사업의 중요성이 점차 커지고 있다. 이 같은 흐름에 맞춰 해외 소비자와의 접점도 넓히고 있다. 지난 7월에는 매일두유와 셀렉스 등 8개 제품을 미국 올리브영 패서디나점과 온라인몰에 입점시키며 현지 판매 채널을 확대했다. 저당·고단백 두유와 콜라겐 제품 등을 앞세워 국내에서 세분화해온 식물성·건강관리 수요를 미국의 'K-웰니스' 소비로 연결하려는 전략으로 보인다. 특수분유 역시 해외시장으로 공급 범위를 확장하고 있다. 매일유업은 중국 알리바바그룹의 헬스케어 계열사 알리건강을 통해 선천성 대사질환자용 특수분유를 현지에 공급해왔으며 이를 통해 국내 수백명의 환자를 위해 유지해온 제품을 해외 희귀질환 환자까지 연결하고 있다. 이처럼 제품별 해외 판매 접점은 넓어지고 있지만 이를 안정적인 수익원으로 연결하기 위해서는 수익성 개선이 뒤따라야 한다. 올해 상반기 수출이 빠르게 증가했음에도 전체 매출에서 차지하는 비중은 5.6%에 그쳤고 지난해 해외 종속기업인 북경매일유업유한공사와 매일호주유한회사는 각각 7억원과 65억원의 순손실을 기록했다. 해외 판매 규모를 확대하는 것과 현지 사업 기반을 안정적인 이익으로 연결하는 것은 별개의 과제인 만큼 향후 해외사업의 이익 창출력을 높이는 것이 중요해질 것으로 보인다. 뉴트리션과 식물성 음료가 새로운 성장축으로 자리 잡고 있지만 매일유업의 출발점이자 핵심 사업인 백색우유의 부담은 여전히 크다. 회사는 올해 상반기 원유 공급과잉으로 백색우유 부문에서 손실이 발생한 데다 중동 정세 불안에 따른 포장재와 수입 원부자재 가격 상승까지 겹치며 원가 부담이 확대됐다고 설명했다. 올해 상반기 말 매일유업의 원유 매입가격은 ℓ당 1359.97원으로 지난해 말 1357.71원, 2024년 말 1343.9원보다 높아졌다. 백색우유 소비가 구조적으로 감소하는 상황에서도 원유 매입 부담은 쉽게 낮추기 어려워 수익성 압박이 이어지고 있다. 이에 매일유업은 하반기 백색우유의 손익 구조를 개선하는 한편 조제분유와 셀렉스 등 뉴트리션, 식물성 음료의 국내외 판매를 확대해 사업 포트폴리오 전반의 수익성을 높인다는 계획이다. 매일유업이 이제 증명해야 할 것은 '영양의 빈칸'을 발견하는 감각보다 그 빈칸을 충분한 규모의 시장으로 키워내는 힘이다. 국내 유업시장의 구조적 한계 속에서 뉴트리션과 식물성 음료의 외형과 수익성을 함께 높이고 해외에서도 국내에서 검증한 제품 경쟁력을 안착시켜야 한다. 지난 57년간 세분화된 소비자 수요를 제품으로 구현해온 역량이 향후 시장 확대와 수익성 제고로 이어질 수 있을지가 매일유업의 다음 성장 곡선을 좌우할 것으로 보인다. 매일유업 관계자는 "소비자가 필요로 하는 본질적인 영양 수요를 발굴해 보다 건강한 식음료로 제품화하는 데 집중하고 있다"며 "50년 이상 축적한 영양 설계 기술과 지속적인 연구개발(R&D), 소비자 건강 증진이라는 사회적 가치를 추구해온 진정성이 고객 신뢰와 브랜드 경쟁력으로 이어지고 있다"고 말했다. 이어 "앞으로도 프리미엄 유제품의 경쟁력을 높이는 동시에 식물성 음료와 성인·장노년층 영양식 등으로 제품 포트폴리오를 확대할 것"이라며 "중국에서 조제분유와 식물성 음료, 셀렉스 등을 판매하고 미국에서도 소비자 접점을 넓히는 등 수출 활로를 확보해 해외시장을 확대해 나가겠다"고 밝혔다.
2026-08-31 17:26:30

12 3

많이 본 뉴스

영상

Youtube 바로가기

오피니언

[사설] 흔들리는 증시와 AI 대전환, 금융의 기본과 상식부터 바로 세워라

[사설] 흔들리는 증시와 AI 대전환, 금융의 기본과 상식부터 바로 세워라