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기술수출 21조원 잭팟…K바이오, 계약 다음이 진짜 승부다
[경제일보] 국내 제약·바이오 기업들이 올해 21조원 규모의 기술수출 성과를 거뒀지만 계약 이후 개발 중단과 권리 반환, 임상시험 주요 지표 미충족 등 잇단 변수가 나타나고 있다. 기술수출 계약 규모가 커지면서 국내 신약 기술에 대한 글로벌 제약사의 관심이 높아졌지만 계약 체결이 곧 상업적 성공을 의미하지는 않는다는 지적이 나온다. 23일 업계에 따르면 올해 1월부터 9월 초까지 국내 기업의 기술이전 계약은 총 13건이다. 이 가운데 계약 규모를 공개한 11건의 총액은 21조6637억원으로 집계됐다. 지난해 연간 기술수출 계약 규모의 80%에 육박하는 수준이다. 알테오젠과 아리바이오, 한미약품, 오스코텍 등 국내 기업들이 대규모 기술이전 계약을 체결하면서 글로벌 시장에서 국내 신약과 플랫폼 기술의 경쟁력을 입증했다는 평가가 나온다. 다만 계약 규모에는 향후 임상시험 진전과 품목허가, 판매 실적 등 조건을 충족해야 받을 수 있는 단계별 기술료가 포함돼 있다. 공시된 총액 전체가 계약 체결 시점에 현금으로 유입되는 것은 아니다. 실제로 기술수출 이후 개발 과정에서 계획이 변경되거나 중단되는 사례도 이어지고 있다. 계약 당시 제시된 최대 규모만으로 성과를 평가하기보다 실제 수령한 계약금과 후속 기술료, 개발 진행 상황을 함께 살펴봐야 한다는 지적이다. 한미약품은 2016년 글로벌 제약사 제넨텍에 기술수출한 표적항암제 후보물질 '벨바라페닙(HM95573)'의 권리를 약 10년 만에 돌려받게 됐다. 한미약품은 지난달 29일 제넨텍으로부터 기술이전 계약 해지와 권리 반환을 통보받았다고 공시했다. 계약 종료일은 오는 12월 27일이다. 벨바라페닙은 암세포의 성장과 증식에 관여하는 신호전달 경로를 억제하는 경구용 표적항암제다. 제넨텍은 2024년 개발을 중단했으며 이후 계약 종료와 권리 반환 절차가 진행됐다. 한미약품은 계약 당시 수령한 8000만 달러의 계약금을 반환하지 않으며 국내 NRAS 변이 흑색종 환자를 대상으로 임상 2상을 진행하고 있다. 이번 사례는 글로벌 제약사가 개발을 중단하더라도 원개발사가 권리를 회수해 후속 개발을 이어갈 수 있음을 보여준다. 다만 권리 반환 이후 임상 개발과 사업화에 필요한 비용 및 시간을 다시 부담해야 한다는 점은 과제다. 오름테라퓨틱도 글로벌 제약사 브리스톨마이어스스큅(BMS)에 기술이전한 급성골수성백혈병 치료 후보물질 'ORM-6151'의 개발 중단을 겪었다. BMS는 임상 데이터를 검토한 뒤 임상 1상을 더 진행하지 않기로 결정했다. 오름테라퓨틱은 후속 후보물질인 ORM-1153 개발에 역량을 집중할 계획이다. 한올바이오파마 역시 파트너사의 임상 결과에 따라 개발 전략을 조정하고 있다. 파트너사 이뮤노반트가 개발하던 FcRn 저해제 바토클리맙은 올해 4월 갑상선안병증 임상시험에서 1차 평가지표를 충족하지 못했다. 후속 후보물질 이메로프루바트도 피부홍반루푸스(CLE) 임상에서 1차 평가지표를 충족하지 못해 해당 적응증 개발이 중단됐다. 다만 이뮤노반트는 그레이브스병과 중증근무력증, 류머티즘관절염 등 다른 적응증 개발은 이어간다는 계획이다. 기술수출 이후 발생한 모든 개발 차질을 계약 실패로 해석해서는 안 된다는 점도 중요하다. 특정 질환에서 임상 효과가 기대에 미치지 못했더라도 다른 질환으로 개발 범위를 조정할 수 있고 파트너사의 연구개발 전략에 따라 후보물질의 우선순위가 바뀔 수도 있기 때문이다. 에이프릴바이오가 덴마크 제약사 룬드벡에 기술이전한 APB-A1은 갑상선안병증 임상에서 기대 이하의 효과를 보이면서 해당 적응증 개발이 중단됐다. 룬드벡은 다른 적응증을 검토하고 있다. 이는 후보물질 전체의 개발 중단이나 기술 반환과는 구별되는 사례다. 디앤디파마텍의 경구용 펩타이드 플랫폼이 적용된 비만치료 후보물질 MET-224o도 화이자의 공개 파이프라인에서 제외됐다. 에이비엘바이오의 파킨슨병 치료 후보물질 ABL301 역시 사노피의 연구개발 파이프라인에서 개발 중단으로 분류됐다. 다만 에이비엘바이오는 해당 후보물질의 파이프라인 제외가 기술이전 계약 해지나 권리 반환을 의미하지는 않는다고 설명했다. 임상 후기와 허가 단계에서도 변수가 발생했다. 코오롱티슈진의 골관절염 세포·유전자치료제 TG-C는 미국 임상 3상 시험에서 일부 주요 평가지표를 충족하지 못했다. 셀리드의 코로나19 백신도 글로벌 임상 3상에서 면역원성 비열등성 기준을 충족하지 못했다. HLB의 간암 치료 병용요법은 미국 식품의약국(FDA)으로부터 제조시설 관련 보완요구서한(CRL)을 받으며 허가에 차질을 빚었다. 다만 이들 사례는 개발 중단, 특정 적응증 중단, 임상시험 주요 지표 미충족, 허가 지연 등 성격이 서로 다르다. 후속 임상이나 보완 절차를 통해 개발이 이어질 수 있는 만큼 개별 파이프라인의 현재 상태와 회사의 공식 입장을 구분해 살펴볼 필요가 있다. 기술수출 성과를 평가하는 기준도 달라져야 한다는 목소리가 나온다. 계약 총액은 기술의 잠재적 가치를 보여주는 지표지만 실제 기업의 현금흐름과 연구개발 재원 확보 능력을 판단하려면 계약금과 단계별 기술료 수령 여부를 확인해야 한다. 임상시험은 후보물질의 안전성과 유효성을 단계적으로 검증하는 과정이다. 임상시험 결과가 기대에 미치지 못하거나 파트너사의 연구개발 전략이 바뀌면 후속 투자가 중단될 수 있다. 기술수출 기업 입장에서는 파트너사가 개발을 지속할 수 있는 기술적 근거를 확보하는 동시에 개발이 중단됐을 때 권리를 회수하고 후속 개발을 이어갈 수 있는 계약 조건을 마련하는 것도 중요하다. 업계에서는 기술수출 이후의 성과를 평가할 때 계약금 규모와 마일스톤 수령액, 임상시험 진척도, 파트너사의 개발 지속 여부 등을 종합적으로 살펴봐야 한다는 지적이 나온다. 결국 국내 제약·바이오 기업의 경쟁력을 가늠하는 기준은 계약 체결 건수나 최대 계약 규모에만 머물 수 없다. 기술이전한 후보물질이 임상시험과 허가 단계를 통과하고 실제 판매로 이어지는지 개발 중단 시 권리를 회수해 새로운 사업 기회를 확보할 수 있는지가 중장기 성과를 좌우할 전망이다.
2026-10-23 14:31:53
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19년 만에 다시 3위…세종이 판을 뒤집은 방법
[경제일보] 2025년 국내 대형 로펌의 순위가 바뀌었다. 법무법인 세종은 국세청 부가가치세 신고 기준 매출 4363억원을 기록하며 광장과 율촌을 앞섰다. 2007년 광장에 자리를 내준 뒤 19년 만에 매출 3위로 돌아왔다. 2021년 말 455명이던 변호사는 2025년 말 603명으로 늘었다. 순위 하나가 바뀐 것보다 그 과정이 더 눈에 들어온다. 한동안 세종은 대형 로펌 경쟁에서 성장 속도가 더딘 곳으로 꼽혔다. 2007년 광장에 밀렸고 2013년에는 율촌에도 뒤졌다. 최근 5년 사이 세종은 조세와 정보통신기술(TMT), 송무와 형사, 공정거래 등 필요한 분야의 사람을 공격적으로 끌어들이며 다시 선두권으로 올라왔다. 1983년 문을 연 세종은 올해로 43년째다. 처음부터 모든 분야를 갖춘 종합로펌은 아니었다. 출발점에는 증권과 금융이 있었고 성장 과정에는 몇 차례 합병이 있었다. 최근의 세종은 여기에 인재 영입이라는 승부수를 더했다. ◆ ‘증권법 1호 박사’가 만든 로펌 세종의 출발에는 신영무 변호사가 있다. 신 변호사는 판사로 법조 생활을 시작했지만 2년 만에 법복을 벗었다. 미국 예일대 로스쿨에서 증권법을 공부했고 미 연방증권거래위원회(SEC) 연수와 뉴욕 로펌 근무를 거쳤다. 국내에서 증권법을 전공한 법률가를 찾기 어려웠던 시절이었다. 1980년 귀국한 신 변호사는 남산합동법률사무소에 합류했다. 1983년 사무실을 광화문 교보빌딩으로 옮기면서 세종합동법률사무소가 출범했다. 당시 함께 일하던 김두식 변호사의 성을 더해 영문 이름도 지금의 ‘SHIN & KIM’으로 정착했다. 창업 초기부터 금융과 증권을 주력 분야로 잡았다. 자본시장 개방이 시작되면서 세종은 외국인전용수익증권과 코리아펀드 설립을 자문했다. 삼성전자 해외 전환사채(CB), 삼미종합특수강 해외 신주인수권부사채(BW), 삼성물산 해외 주식예탁증서(DR), 포스코 미국 주식예탁증서(ADR) 발행에도 관여했다. 한국 기업이 해외 자본시장으로 나가기 시작하던 때였다. 세종은 그 길목에서 금융과 증권을 다룬 경험을 쌓았다. ◆ 창업자 혼자 가져가는 로펌을 만들지 않았다 신영무 변호사가 신경 쓴 것은 사건만이 아니었다. 로펌을 누가 소유하고 어떻게 운영할지도 중요하게 봤다. 당시 국내 법률사무소 상당수는 창업자의 영향력이 강했고 젊은 변호사가 일정 기간 일한 뒤 독립하는 일도 흔했다. 신 변호사는 미국 로펌에서 경험한 파트너십을 세종에 도입했다. 연공과 성과를 배당에 함께 반영하고 지분을 가진 파트너가 의사결정에 참여하도록 했다. 이 운영 방식은 지금도 남아 있다. 세종은 지분 파트너들의 직접 투표로 경영위원을 선출하고 현재 오종한 경영대표를 비롯한 5명의 경영위원이 주요 경영 판단에 참여한다. 한 명의 창업자나 대표에게 경영권을 집중시키는 방식과는 차이가 있다. 신 변호사는 2013년 세종에서 물러났다. 창업자가 조직을 떠난 뒤에도 로펌 이름과 경영체제는 그대로 유지됐다. 개인의 이름으로 시작한 법률사무소를 구성원들이 이어가는 조직으로 바꾸려 했던 초기 선택이 세대교체 과정에서도 이어졌다. ◆ 외환위기가 증권·금융 로펌을 바꿨다 1997년 외환위기는 세종에도 큰 전환점이었다. 기업들이 줄줄이 쓰러지면서 법률시장의 일도 달라졌다. 새로운 투자와 증권 발행보다 부도와 회생, 워크아웃, 채권 회수가 급해졌다. 세종은 대농과 한일합섬, 쌍방울그룹, 미도파, 국제상사, 삼성자동차, 기아자동차, 진로 등 당시 도산 절차를 밟은 기업들의 사건에 관여했다. 대우그룹 워크아웃과 하이닉스·SK글로벌 구조조정에도 참여했다. 금융과 증권을 다루던 변호사들이 부실기업의 채권관계와 구조조정까지 들어가기 시작했다. 이후 세종의 기업법무 영역도 M&A와 도산, 기업분쟁으로 넓어졌다. 외환위기가 금융·증권 중심의 로펌을 종합 기업법무 쪽으로 밀어낸 셈이다. 기업의 자금조달 문제와 구조조정, 소송은 따로 떨어져 있지 않았다. 자문만 잘해서는 기업 고객의 문제를 끝까지 맡기 어려웠다. 세종은 2000년대 초 송무를 크게 보강하는 선택을 했다. ◆ 국내 첫 로펌 간 합병…송무를 붙였다 2001년 1월 세종은 열린합동법률사무소와 합쳤다. 열린합동에는 대법원장 비서실장을 지낸 황상현 당시 부장판사와 이건웅 부장판사 등 법원 출신 변호사들이 포진해 있었다. 금융과 기업자문에 강했던 세종에 송무 경험이 많은 변호사들이 대거 들어왔다. 국내 법무법인 사이에서 이뤄진 첫 합병으로 알려져 있다. 합병 뒤 세종은 김앤장에 이어 국내 2위권 종합로펌으로 몸집을 키웠다. 제조물 책임 소송 등 대형 송무에서도 이름을 알렸다. 2010년에는 세종 출신 변호사들이 설립했던 에버그린을 다시 합쳐 국내외 변호사와 회계사 등 전문인력을 280여명으로 늘렸다. 금융·증권이라는 기존 기반에 송무와 기업분쟁을 붙이는 작업이 계속됐다. 광장도 2001년 한미와 합병하며 기업자문과 송무를 결합했다. 세종은 합병 이후에도 금융·증권을 중심축으로 두고 송무와 기업분쟁을 계속 보강했다. 지금의 세종에는 창립기의 금융·증권과 2000년대 이후 강화한 송무가 함께 남아 있다. 다만 몸집을 키운다고 순위가 계속 올라간 것은 아니었다. ◆ 2위권에서 밀려난 뒤 길었던 정체 2000년대 초 세종은 김앤장 다음을 다투는 로펌이었다. 이후 경쟁사들이 더 빠르게 움직였다. 2007년 광장이 세종을 앞섰고 2013년에는 율촌에도 추월당했다. 기업법무 시장이 M&A와 공정거래, 조세, 노동, 지식재산권, 국제중재 등으로 세분화되면서 전문인력 확보 경쟁도 거세졌다. 세종은 오랫동안 상위권을 지켰지만 순위에서는 4~5위권에 머물렀다. 금융과 증권이라는 전통적인 강점만으로는 빠르게 변하는 시장에서 격차를 다시 벌리기 어려웠다. 변화가 빨라진 것은 2021년 오종한 대표변호사가 경영을 맡으면서부터다. 오 대표는 1989년 세종에 입사해 기업분쟁과 M&A를 맡아온 내부 출신 변호사다. 취임 이후 세종은 부족한 분야를 외부 인재 영입으로 빠르게 채우기 시작했다. 2020년 말 434명이던 세종의 변호사는 2025년 말 603명으로 늘었다. 5년 동안 169명이 증가했고 같은 기간 매출은 93% 늘었다. 대형 로펌 가운데서도 빠른 외형 확장이었다. ◆ 사람을 데려와 팀째 키웠다 세종의 최근 성장에서 눈에 띄는 대목은 영입 방식이다. 유명한 전관 한두 명을 데려오는 데 그치지 않고 조세와 TMT, 공정거래, 송무·형사처럼 경쟁력이 부족했던 분야에 필요한 사람들을 집중적으로 붙였다. 조세에서는 2022년 백제흠 변호사를 영입한 뒤 인력을 확대했고 송무에는 법원 출신 변호사들을 보강했다. 방송·통신과 개인정보 분야에도 정부와 기업에서 경험을 쌓은 전문가들이 들어왔다. 결과는 사건으로 이어졌다. 고려아연 경영권 분쟁에서는 영풍·MBK 연합을 대리했고 한미약품과 콜마그룹의 경영권 분쟁에도 참여했다. 아시아나항공과 HDC현대산업개발 사이의 2500억원대 계약금 소송에서는 아시아나항공을 대리해 대법원까지 승소했다. 송무와 기업분쟁에서 존재감이 커졌다. M&A에서도 대형 거래가 늘었다. 알리익스프레스와 신세계그룹의 온라인 플랫폼 합작법인 설립과 아워홈 경영권 지분 매각, 교보생명의 SBI저축은행 인수 등에 참여했다. 2026년 상반기에는 부동산·SOC 법률자문에서도 거래금액과 건수 기준 선두에 올랐다. 외부에서 데려온 인력이 기존 금융·기업자문 조직과 맞물리면서 업무 폭도 넓어졌다. 체임버스앤파트너스의 2026년 평가에서는 금융과 자본시장, 공정거래, 기업자문·M&A, 국제중재, 송무, 노동, 부동산, 조세, TMT 등 11개 분야가 최고등급인 Band 1을 받았다. 김앤장 다음으로 많은 숫자였다. 초기 금융·증권 중심의 로펌에서 여러 분야를 함께 가져가는 조직으로 업무 구성이 달라졌다. ◆ 19년 만의 3위…격차는 39억원 인재 영입은 숫자로도 나타났다. 세종은 2025년 매출 4363억원으로 전년보다 18% 성장했다. 태평양은 4402억원, 광장은 4309억원을 기록했다. 2위 태평양과 세종의 차이는 39억원, 세종과 광장의 차이는 54억원에 불과했다. 세종에는 19년 만의 3위 복귀지만 안심할 만한 격차는 아니다. 한두 건의 대형 M&A나 송무 수임만으로 순서가 바뀔 수 있다. 공격적인 인재 영입으로 몸집을 키운 만큼 새로 들어온 변호사들과 기존 조직을 얼마나 잘 묶느냐도 중요해졌다. 외형 확대 다음 단계의 문제다. 고객 평가에서는 가능성과 한계가 함께 나타난다. 2025년 한국경제·한국사내변호사회 조사에서 세종은 종합평가와 전문성에서 각각 3위, 서비스에서는 2위를 기록했다. M&A·IPO와 금융 일반, 경영자문에서는 2위였고 민사·송무와 형사·수사기관 대응, 조세·관세에서는 3위였다. 1위 김앤장과의 격차는 여전히 크다. 김앤장의 2025년 추정 매출은 약 1조6000억원이다. 세종을 포함한 2위권 로펌들이 4000억원대에서 치열하게 순위를 다투는 것과는 시장 규모가 다르다. 세종의 경쟁 상대는 당장 김앤장보다 태평양과 광장, 율촌 쪽에 더 가깝다. ◆ 변호사만 늘리는 경쟁은 끝나고 있다 세종도 다음 단계에서는 다른 문제를 풀어야 한다. 오종한 대표는 최근 로펌이 변호사만으로 구성된 조직에서 회계사와 세무사, 변리사, 컨설턴트 등이 함께 일하는 조직으로 바뀌고 있다고 보고 있다. 세종은 방산·국방과 통상 분야에 비변호사 전문가를 늘리고 AI·디지털 경쟁법팀과 통상산업정책센터도 새로 만들었다. AI도 업무 안으로 들어왔다. 세종은 글로벌 법률 AI 서비스 ‘하비’ 사용 계정을 기존 30개에서 100개로 확대하기로 했다. 계약서 검토에 주로 사용하던 AI를 소장과 준비서면 등 송무 업무로 넓히는 방안도 추진하고 있다. 변호사를 더 뽑는 방식에서 업무 생산성을 높이는 방향으로 경쟁이 옮겨가고 있다. 600명이 넘는 변호사들이 같은 고객을 놓고 경쟁하지 않고 서로 사건을 연결하는 일도 중요하다. 영입한 스타 변호사의 개인 실적이 조직 전체의 실적으로 이어져야 한다. 매출 4000억원대에서 5000억원대로 넘어가려면 인력의 숫자뿐 아니라 협업과 생산성도 함께 따라가야 한다. 오 대표는 2026년 목표로 5000억원을 언급하면서 외형보다 조직의 체질 변화가 필요하다고 말했다. 국내 기업의 해외 법률 수요 상당 부분이 현지 로펌으로 흘러가는 한계도 직접 거론했다. 국내에서 몸집을 키우는 것과 해외에서 한국 기업의 사건을 가져오는 것은 또 다른 경쟁이다. ◆ 밀린 순위를 사람으로 되찾았다 세종의 43년에는 앞선 대형 로펌과 다른 굴곡이 있다. 신영무 변호사는 증권법을 들고 로펌을 만들었고 자본시장이 열리자 금융과 증권 분야에서 자리를 잡았다. 외환위기가 닥치자 기업 구조조정과 도산으로 업무를 넓혔고 송무가 부족해지자 2001년 열린합동과 합쳤다. 그 뒤 경쟁사들이 더 빨리 성장하면서 세종은 2위권에서 밀려났다. 2021년부터는 방향을 바꿨다. 부족한 분야를 하나씩 오래 키우는 대신 필요한 전문가를 외부에서 데려와 기존 조직과 묶었다. 조세와 TMT, 기업송무, 형사, 공정거래에서 사람이 늘자 사건도 따라왔다. 2025년 세종은 19년 만에 다시 3위에 올라섰다. 창업기의 무기는 증권법이었고 최근의 무기는 사람이다. 한 번 밀린 순위를 되찾는 데 19년이 걸렸다. 세종이 다시 치고 올라온 방법은 복잡하지 않았다. 부족한 곳에 사람을 넣었고 그 사람들이 가져온 사건을 조직의 일로 만들었다. 43년 전 금융과 증권에서 시작한 로펌은 이제 사람을 끌어들이는 힘으로 다시 순위를 올리고 있다.
2026-09-14 08:51:31
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