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거제 조선소의 은퇴 풍경, 숙련이 떠나면 제조업 미래도 흔들린다 [경제일보] 거제 조선소에서 정년퇴직을 바라보는 시선이 달라지고 있다. 삼성중공업 노사는 지난 9월 임금협상에서 올해 정년퇴직자의 계약직 재고용 기간을 기존 1년에서 최대 2년으로 확대하기로 합의했다. 퇴직 예정자를 위한 교육 연수 프로그램도 추진한다. 수십 년간 현장을 지켜 온 숙련 인력의 경험을 정년과 함께 떠나보내지 않겠다는 취지다. 조선업의 경쟁력이 선박 수주 실적뿐 아니라 사람에게 축적된 기술을 얼마나 오래 유지하고 다음 세대에 전하느냐에 달려 있음을 보여주는 변화다. 거제의 협력업체에서도 비슷한 시도가 있었다. 고용노동부가 2024년 공개한 일터혁신 사례에 따르면 삼성중공업 거제조선소 사내 협력업체인 하성기업은 60세 이상 근로자 5명의 고용을 연장하고 멘토로 전환해 젊은 직원들에게 현장 기술을 전수하는 프로그램을 운영했다. 또 다른 협력업체인 신호기업은 숙련 근로자를 만 65세까지 촉탁직으로 재고용할 수 있는 평가제도를 설계했다. 정년 이후에도 숙련을 활용하고 후배 양성에 참여하도록 하는 현장의 해법이다. 이 사례들은 한국 조선업이 풀어야 할 과제를 압축한다. 일감이 늘어나는 시기에 경험 많은 인력이 은퇴하고, 그 자리를 채울 신규 인력은 충분한 숙련을 갖추기까지 시간이 필요하다. 정년퇴직 자체를 막을 수는 없지만 오랜 경험과 기술이 함께 사라지는 상황은 줄일 수 있다. 한국 조선업은 LNG 운반선과 고부가가치 선박을 중심으로 세계 시장에서 경쟁력을 유지하고 있다. 그러나 수주 성적이 곧 산업의 지속 가능성을 보장하지는 않는다. 선박을 계약하는 능력과 계약한 선박을 정해진 품질과 납기에 맞춰 건조하는 능력은 서로 맞물려 있다. 후자를 떠받치는 핵심 자산이 숙련 인력이다. 조선소의 생산 현장은 수많은 기술과 경험이 결합하는 공간이다. 정밀한 용접과 배관, 전장 작업, 대형 블록의 조립, 엄격한 품질 검사 가운데 어느 하나라도 흔들리면 전체 공정에 영향을 미친다. 도면만으로 설명하기 어려운 금속의 변형이나 작업 순서의 미세한 차이, 사고의 징후를 알아채는 판단은 오랜 현장 경험에서 나온다. 자동화 설비와 인공지능이 발전하고 있지만 모든 숙련을 단기간에 대체하기는 어렵다. 오히려 첨단 장비가 제대로 작동하려면 공정을 이해하고 예외 상황에 대응할 사람이 필요하다. 숙련공의 은퇴를 단순한 인원 감소로만 볼 수 없는 이유다. 문제는 인력난이 하루아침에 발생한 것이 아니라는 점이다. 조선업은 오랜 기간 수주 호황과 불황을 반복했다. 특히 2010년대 중반 수주 감소와 구조조정 과정에서 상당한 인력이 현장을 떠났고, 일부는 다른 산업으로 이동했다. 이후 수주가 회복됐지만 떠난 인력을 다시 확보하고 새로운 숙련공을 양성하는 일은 쉽지 않았다. 2026년 상반기 조선업 고용은 전년 동기 수준을 유지할 것으로 전망됐다. 전체 고용이 급감하지 않더라도 고숙련 직종의 인력 부족과 세대교체 문제는 별도로 나타날 수 있다. 필요한 것은 단순한 고용 인원 확대가 아니라 직종별 숙련 수준과 연령구조, 향후 퇴직 규모를 함께 살피는 인력정책이다. 청년들이 조선소 취업을 주저하는 현실도 임금과 근로조건, 경력 전망을 함께 놓고 봐야 한다. 위험하고 고된 작업을 감수하면서도 숙련에 따른 보상이 충분하지 않고 장기적인 고용 안정성을 기대하기 어렵다면 새로운 인력이 현장을 선택할 유인은 약해진다. 특히 원청과 협력업체 사이의 처우 격차는 숙련 인력의 양성과 유지에 영향을 미치는 중요한 문제다. 조선업 생산의 상당 부분을 담당하는 협력업체가 숙련 근로자에게 적정한 보상을 제공할 여력을 갖추고 있는지 점검해야 한다. 수주 호황의 성과가 원청의 실적 개선에 그치지 않고 협력업체의 경영 안정과 노동자의 처우 개선으로 이어지는지도 따져볼 일이다. 삼성중공업 협력업체의 숙련 등급 평가와 정년 후 재고용 사례는 이 문제에 대한 하나의 답을 제시한다. 경험과 기술을 평가하고, 그에 맞는 직무와 보상을 마련하면 숙련 인력의 이탈을 줄일 수 있다. 다만 제도를 만들었다는 사실만으로 충분하지 않다. 실제 고용 연장 규모와 기술 전수 성과, 후배 근로자의 숙련도 향상까지 확인해야 한다. 외국인 근로자의 역할도 중요해졌다. 이들은 이미 조선업 생산을 떠받치는 핵심 인력의 일부다. 인력 부족을 외국인 근로자의 문제로 돌리거나 단순히 저렴한 노동력으로만 바라봐서는 해법을 찾기 어렵다. 삼성중공업은 해외 현지 훈련센터에 기술 지도 인력을 파견하고 직종별 맞춤 교육과 기량평가를 실시하는 프로그램을 운영하고 있다. 이러한 교육을 국내 현장의 안전관리, 언어 지원, 장기적인 숙련 향상과 연결하는 것이 중요하다. 외국인 근로자 역시 기술을 축적하고 경력을 발전시킬 수 있어야 생산성과 품질을 안정적으로 유지할 수 있다. 정부와 기업이 추진할 과제는 분명하다. 우선 은퇴 숙련공의 경험을 조직의 자산으로 남기는 체계를 확대해야 한다. 정년 이후 재고용을 단순한 인력 부족 해소 수단으로만 활용해서는 안 된다. 고숙련 근로자가 현장 교관이나 멘토로 활동하며 젊은 근로자에게 기술을 전수하도록 직무를 설계해야 한다. 교육 성과에 대한 평가와 적정한 보상도 뒤따라야 한다. 숙련 전수는 개인의 선의에 맡길 일이 아니다. 기업은 공정별 핵심 기술과 작업 경험을 체계적으로 기록하고, 숙련 등급에 따른 교육과 자격 인증을 정비해야 한다. 정부와 지방자치단체는 중소 협력업체가 이러한 제도를 운영할 수 있도록 교육비와 인건비, 훈련시설 등을 지원할 필요가 있다. 둘째, 숙련에 대한 보상체계를 바로 세워야 한다. 오래 근무했다는 이유만으로 높은 보상을 지급하자는 것이 아니다. 작업의 난도와 품질, 안전관리 능력, 후배 양성 기여도를 객관적으로 평가하고 임금과 경력에 반영하자는 것이다. 기술을 익힐수록 처우가 개선되고 경력이 성장한다는 믿음이 있어야 청년들도 조선소를 장기적인 일터로 선택할 수 있다. 이를 위해서는 원·하청 간 공정한 거래와 적정한 작업 대가가 뒷받침돼야 한다. 협력업체가 숙련 인력을 양성할 여력조차 확보하지 못한다면 원청의 인력정책만으로는 한계가 있다. 수주 계약부터 생산 현장에 이르는 비용과 책임의 배분을 점검하고, 불공정한 거래 관행이 확인되면 바로잡아야 한다. 셋째, 스마트 조선소 전환을 숙련 인력의 가치를 높이는 기회로 삼아야 한다. 로봇과 자동화 기술은 고위험 용접과 중량물 운반, 밀폐 공간 작업 등에서 노동자의 부담을 줄일 수 있다. 그러나 기술 도입이 현장의 경험과 분리되면 새로운 장비를 제대로 활용하기 어렵다. 숙련공이 공정 개선과 자동화 설계에 참여하고, 그 경험이 디지털 데이터로 축적되도록 해야 한다. 이러한 변화는 조선업에만 해당하지 않는다. 자동차와 철강, 기계, 반도체 장비 등 한국 제조업의 여러 분야에서도 숙련 인력의 고령화와 기술 계승은 중요한 과제다. 생산설비를 새로 들이는 것만큼 그 설비를 이해하고 운영할 사람을 키우는 일에도 투자해야 한다. 정책의 방향은 이미 일부 현장에서 나타나고 있다. 정년퇴직자의 재고용 기간을 늘리고, 고령 근로자를 멘토로 활용하며, 직종별 교육과 숙련 평가를 강화하는 시도들이다. 이제는 이러한 사례가 일부 기업의 개별적인 노력에 머물지 않도록 해야 한다. 정부는 조선업 인력정책의 성과를 신규 채용 인원뿐 아니라 숙련 인력의 유지율과 기술 전수 실적, 청년 근로자의 장기근속, 산업재해 예방 성과 등으로 평가할 필요가 있다. 기업도 수주 실적과 생산성만큼 숙련 인력 양성에 대한 투자와 성과를 중요하게 다뤄야 한다. 거제 조선소의 정년퇴직자 재고용 확대는 산업 현장에 던지는 메시지가 작지 않다. 숙련은 퇴직과 함께 사라져야 할 개인의 경험이 아니라 다음 세대에 넘겨야 할 생산 역량이라는 점이다. 정년을 앞둔 근로자가 후배에게 기술을 가르치고, 젊은 근로자가 그 기술을 바탕으로 더 나은 공정을 만드는 현장이야말로 제조업 경쟁력의 토대다. 수주는 오늘의 실적이지만 숙련은 내일의 경쟁력이다. 한국 조선업이 고부가가치 선박 시장에서 경쟁 우위를 이어가려면 선박을 수주하는 능력만큼 사람을 키우고 기술을 계승하는 능력도 증명해야 한다. 거제의 도크에서 시작된 숙련의 세대교체가 한국 제조업의 미래를 가를 수 있다.
2026-10-23 15:38:41
신세계, 2027년 임원인사 단행…정용진 이마트 복귀 맞춰 인적 쇄신 [경제일보] 신세계그룹이 정용진 회장의 이마트 대표이사 내정을 계기로 본업 경쟁력 강화와 신사업 추진에 초점을 맞춘 2027년 정기 임원인사를 단행했다. 이마트와 SSG닷컴을 함께 이끌 대표를 신규 선임하고 그룹 컨트롤타워 주요 보직에도 새 인물을 배치하는 한편 역대 최대 규모의 신규 임원 승진을 통해 세대교체에도 속도를 냈다. 23일 신세계그룹에 따르면 정 회장은 신세계프라퍼티에 이어 이마트 대표이사에도 내정됐다. 정 회장은 향후 주주총회를 거쳐 공식 취임한 뒤 이마트와 신세계프라퍼티의 중장기 전략과 미래 사업을 직접 챙길 예정이다. 이마트 신임 대표에는 김홍극 신세계까사 대표가 내정됐다. 김 대표는 SSG닷컴 대표도 겸임하며 이마트의 오프라인 경쟁력과 SSG닷컴의 온라인 사업을 함께 맡는다. 김 대표는 이마트 가전문화담당과 상품본부장 등을 거친 상품기획(MD)·영업 전문가로 신세계TV쇼핑 대표 재임 당시 적자를 흑자로 전환하고 2022년부터 신세계까사의 수익성 개선을 이끌었다. 신세계그룹은 김 대표의 실적을 바탕으로 이마트와 SSG닷컴의 사업 경쟁력을 동시에 높일 적임자로 판단했다. 김 대표의 이동으로 공석이 되는 신세계까사 대표에는 허민호 전 CJ올리브영 대표가 영입됐다. 허 대표는 CJ올리브영을 약 10년간 이끌며 점포와 매출 확대를 주도한 전문점 사업 전문가로 신세계까사와 JAJU 사업의 성장을 맡는다. 허 대표는 신세계인터내셔날 코스메틱Division 대표도 겸직한다. 신세계인터내셔날은 이번 인사와 함께 기존 조직을 패션Division과 코스메틱Division으로 나눠 각 사업별 전문경영 체제를 강화할 예정이다. 패션Division은 김덕주 현 신세계인터내셔날 대표가 맡아 패션 사업을 이어가고 코스메틱Division은 허 대표가 이끈다. 패션과 화장품 사업의 특성이 다른 만큼 사업별 의사결정과 실행 속도를 높이겠다는 구상이다. 그룹 인사와 감사를 총괄하는 경영지원총괄에는 최택원 SSG닷컴 대표가 선임됐으며 홍보와 대관 업무를 담당하는 대외협력본부장은 박승학 조선호텔앤리조트 레저사업부장이 맡는다. 전상진 경영전략실 경영총괄 부사장은 유임됐다. 최 신임 경영지원총괄은 이마트에서 물류, 공급망 관리, 영업총괄 등을 맡은 경험을 바탕으로 그룹 내부의 인사와 조직 운영을 담당하게 된다. 박 신임 대외협력본부장은 이마트 판매본부장과 CSR담당, 이마트에브리데이 사업부장 등을 거쳤다. 리테일과 부동산 개발을 넘어 인공지능(AI)과 콘텐츠, 엔터테인먼트 등으로 사업 영역을 넓히고 있는 신세계그룹의 대외 전략과 커뮤니케이션을 총괄한다. 신세계야구단 대표에는 기인주 SMPMC 대표가 내정됐다. 신세계그룹은 향후 청라 돔구장 시대를 준비하는 과정에서 야구단과 관련 사업의 경쟁력을 높이는 역할을 맡길 예정이다. 이번 인사에서는 젊은 임원 발탁도 두드러졌다. 신규 임원 승진자는 역대 최대인 36명으로 40대 임원을 적극 발탁하면서 그룹 전체 임원 중 40대 비중도 역대 최고인 18%까지 높아졌다. 주요 계열사에서는 성과를 낸 기존 경영진을 유지하면서도 실무진 승진 폭을 넓혔다. 이마트에서는 곽대환 농산담당, 김정민 브랜드담당, 유근종 MSV담당, 노병간 노브랜드사업부장이 상무로 승진했으며 문주석 축수산담당과 이석규 일상용품담당 등 8명이 상무보로 승진했다. 백화점 부문에서도 김낙현 신세계 센텀시티점장이 부사장으로 승진했으며 이성환 영업전략담당과 이승우 개발담당은 전무로 승진했다. 이용환 Art&Science점장과 이은영 코스메틱잡화담당, 백지원 브랜드디자인담당은 상무로 승진했다. 신세계그룹은 이번 정기 인사를 시작으로 수시 인사를 병행해 인적 쇄신을 이어갈 방침이다. 성과와 업무 역량을 기준으로 인재를 배치하고 40대 임원을 전진 배치해 조직의 실행력을 높이겠다는 계획이다. 정 회장은 향후 김홍극 이마트 대표, 이형천 신세계프라퍼티 대표와 각자대표 체제로 주요 계열사를 이끌며 본업 경쟁력 강화와 신사업 확대를 동시에 추진할 예정이다. 신세계그룹 관계자는 "정 회장이 AI를 중심으로 한 산업 전환기에 직접 리더십을 발휘해 그룹 변화를 주도하겠다는 판단"이라며 "성과주의에 기반한 인재 발굴을 통해 본업 경쟁력을 높이고 미래 성장 사업에서도 성과를 만들어갈 것"이라고 말했다.
2026-10-23 11:08:22
신세계그룹, 오늘 정기 임원인사…이마트 '쇄신', 백화점 '안정' [경제일보] 신세계그룹이 23일 정기 임원인사를 단행하는 가운데 정용진 신세계그룹 회장의 이마트 대표이사 복귀를 앞두고 이마트 부문을 중심으로 세대교체와 조직 재정비가 이뤄질 것으로 전망된다. 23일 유통업계에 따르면 신세계그룹은 이날 2027년 정기 임원인사를 발표할 예정이다. 그룹은 전날 주요 임원들에게 퇴임 여부를 통보하는 등 막바지 인사 작업을 진행한 것으로 알려졌다. 이번 인사의 초점은 정 회장이 이끄는 이마트 부문에 맞춰질 것으로 보인다. 특히 1960년대생 임원들이 대거 교체될 것으로 알려지면서 조직 전반의 세대교체 폭에 관심이 쏠린다. 이 같은 인적 쇄신은 정 회장의 이마트 경영 복귀와 맞물려 있다. 정 회장은 이마트 대표이사 복귀를 앞두고 기존 유통 사업의 경쟁력 강화와 함께 인공지능(AI) 데이터센터, 대형 호텔 복합개발, 워너브라더스 지분 투자 등 미래 성장 사업 확대에 속도를 내고 있다. 이에 따라 이번 인사에서도 기존 유통 사업을 안정적으로 운영하면서 신사업을 추진할 수 있도록 조직의 역할과 인적 구성을 재정비하는 데 초점이 맞춰질 것으로 예상된다. 정 회장이 경영 전면에 나서는 만큼 주요 사업의 성과와 책임을 분명히 하는 방향의 인사가 이뤄질 가능성도 거론된다. 그룹의 컨트롤타워인 경영전략실 재편 여부도 주요 관심사다. 신세계그룹은 경영전략실을 AI와 대형 복합개발 등 신사업을 총괄하고 미래 성장동력을 발굴하는 조직으로 개편해왔다. 경영전략실장 자리는 지난 4월 말 임영록 당시 실장의 겸직 해제 이후 공석으로 유지되고 있다. 이후 정 회장이 경영전략실을 직접 이끌어온 만큼 이번 인사에서 새로운 실장을 선임할지 여부가 주목된다. 새 경영전략실장이 선임될 경우 정 회장과의 역할 분담을 비롯해 그룹 차원의 신사업 전략 수립과 계열사 관리 체계에도 변화가 예상된다. 반대로 공석 체제가 유지될 경우 정 회장 중심의 의사결정 구조가 당분간 이어질 가능성이 있다. 이마트 부문의 쇄신 움직임과 달리 정유경 회장이 이끄는 백화점 부문은 상대적으로 안정에 무게가 실릴 것으로 보인다. 주요 사업의 연속성을 유지하면서 필요한 범위에서 조직을 정비하는 방향의 인사가 이뤄질 가능성이 나온다. 이번 인사는 신세계그룹이 추진하는 이마트·백화점 계열분리와 맞물려 있다는 점에서도 주목된다. 신세계그룹은 SSG닷컴 지분 정리 등 계열분리를 위한 작업을 이어가고 있어 이번 인사를 통해 정용진 회장의 이마트 부문과 정유경 회장의 백화점 부문을 중심으로 독립경영 체제를 한층 구체화할 것으로 보인다.
2026-10-23 09:47:45
종근당, 오너 3세 체제 밑그림…지분 승계 넘어 성장동력 키운다 [경제일보] 종근당그룹의 오너 3세 승계 작업이 진전됐다. 이장한 종근당그룹 회장이 보유하던 종근당 주식을 세 자녀에게 전량 증여하면서 차세대 경영진의 지분 기반이 확대됐다. 앞으로 지주회사 지분 승계와 경영 성과가 맞물려 기업가치 제고로 이어질 수 있을지 주목된다. 22일 업계에 따르면 이 회장은 지난 2일 보유 중이던 종근당 보통주 131만8807주를 세 자녀에게 모두 증여했다. 당초 10월 말까지 진행할 예정이던 지분 이전을 앞당겨 마무리했다. 이에 따라 이 회장의 종근당 직접 보유 지분은 기존 9.55%에서 0%로 줄었다. 가장 많은 지분을 받은 사람은 장남 이주원 상무다. 이 상무는 52만8807주를 추가로 확보해 보유 주식이 73만3620주로 늘었다. 지분율은 기존 1.48%에서 5.32%로 상승했다. 장녀 이주경씨와 차녀 이주아씨는 각각 39만5000주를 받아 지분율이 1.18%에서 4.04%로 높아졌다. 이번 증여는 단순한 가족 간 주식 이전 이상의 의미를 갖는다. 지난해 경보제약 지분 증여에 이어 핵심 사업회사인 종근당에서도 장남에게 상대적으로 많은 지분이 배분됐기 때문이다. 세 자녀 가운데 이 상무만 종근당에서 직접 경영에 참여하고 있다는 점도 주목된다. 이 상무는 2018년 종근당산업 사내이사를 맡으며 그룹 경영에 발을 들였다. 이후 종근당 개발기획 분야에서 경력을 쌓았고 2025년 이사 승진에 이어 2026년 1월 상무로 승진했다. 현재는 개발전략센터장을 맡고 있다. 지분 확대와 경영 보직 승진이 맞물리면서 장남 중심의 승계 시나리오가 구체화하고 있다는 분석이 나온다. 다만 사업회사 지분 증여만으로 그룹 전체의 경영권 승계가 마무리됐다고 보기는 어렵다. 종근당 승계의 핵심 변수는 종근당홀딩스다. 종근당그룹은 지주회사인 종근당홀딩스를 중심으로 종근당과 경보제약 등 주요 계열사를 지배하는 구조다. 따라서 종근당 주식을 얼마나 보유하느냐뿐 아니라 그룹 전체에 대한 지배력을 좌우하는 지주회사 지분을 누가 확보하느냐가 향후 승계의 핵심 변수가 될 전망이다. 이 회장은 올해 8월 기준 종근당홀딩스 지분 33.73%를 보유한 최대주주였다. 반면 당시 이 상무의 직접 보유 지분은 2.89% 수준이었고 두 딸의 지분도 각각 2%대에 머물렀다. 종근당 사업회사 지분 증여가 마무리됐지만 지주회사 지분에서는 여전히 세대 간 격차가 큰 셈이다. 이 상무가 지분 40%를 보유한 가족회사 벨에스엠도 승계 과정의 변수다. 이 회사는 종근당홀딩스 주식을 매입해 왔다. 향후 지주회사 지분을 어떤 방식으로 이전할지, 가족회사를 통한 지배력 확보가 어떤 역할을 할지가 관심사다. 현재까지 구체적인 승계 계획은 확인되지 않았다. 다만 사업회사 지분 증여만으로 그룹 경영권 승계가 완료됐다고 보기는 어렵다. 종근당홀딩스 지분을 추가로 증여할지 다른 방식으로 지배력을 이전할지에 관한 구체적인 계획은 확인되지 않았다. 앞으로의 승계 과정은 지주회사 지분 이전의 시기와 방식에 따라 달라질 수 있다. 향후 관건은 세대교체를 기업의 중장기 경쟁력 강화로 연결하는 것이다. 제약산업은 신약 후보물질 발굴부터 임상시험, 허가, 상업화까지 장기간의 투자와 전문적인 의사결정이 필요한 분야다. 안정적인 지배구조를 바탕으로 연구개발 투자를 지속하고 개발 성과를 실제 사업 실적으로 연결하는 역량이 기업가치를 좌우한다. 이 상무가 개발전략 분야에서 쌓아온 경험을 바탕으로 연구개발 경쟁력 강화와 사업 전략 수립에 어떤 성과를 낼지가 향후 평가의 기준이 될 전망이다. 업계에서는 "세대교체 과정에서 주주와 시장이 예측할 수 있는 지배구조와 일관된 투자 전략을 마련하는 것이 중요하다는 시각이 나온다"라며 "승계가 경영 안정성 확보와 신약 개발 경쟁력 강화, 글로벌 사업 확대라는 성과로 이어진다면 종근당의 장기적인 기업가치를 높이는 기반이 될 수 있을 것"이라고 내다봤다. [아주경제 2026년 10월 22일자 15면에 게재된 기사입니다.]
2026-10-22 08:37:04
파두, 분기 매출 1436억원·영업이익 363억원 최고 실적…영업이익률도 25%대로 [경제일보] 파두가 인공지능(AI) 데이터센터용 저장장치 수요를 발판으로 분기 매출 1400억원을 넘어섰다. 영업이익 증가율이 매출 증가율을 웃돌면서 영업이익률도 25%대로 올라섰다. 주력 SSD 컨트롤러 공급 확대에 이어 연말 차세대 제품 판매를 준비하며 성장세를 이어간다는 계획이다. 파두는 3분기 잠정 매출이 1436억원, 영업이익은 363억원으로 집계됐다고 19일 밝혔다. 매출은 전년 동기 대비 460%, 직전 분기보다 96% 증가했다. 영업이익은 지난해 같은 기간 114억원 적자에서 흑자로 전환했고, 2분기 162억원보다 124% 늘었다. 발표 수치로 계산한 영업이익률은 약 25.3%다. 2분기 약 22.1%에서 3.1%포인트 높아졌다. 3분기까지 누적 매출은 2763억원으로 전년 동기보다 303% 늘었으며 누적 영업이익은 600억원을 넘어섰다. 누적 매출만으로 지난해 연간 매출 924억원의 약 3배에 이르렀다. 회사는 글로벌 빅테크와 초대형 데이터센터 운영사의 AI 인프라 투자가 실적 확대를 뒷받침했다고 설명했다. 파두의 주력 제품인 SSD 컨트롤러는 저장장치 안에서 데이터 읽기·쓰기와 오류 정정, 전력 사용 등을 제어하는 반도체다. AI 연산에 필요한 데이터를 빠르고 안정적으로 공급하면서 전력 소모를 줄이는 역할을 한다. 반도체 설계기업은 제품 판매에 앞서 상당한 개발비를 투입해야 한다. 파두의 지난해 사업보고서를 보면 연구개발비는 약 687억원으로 매출의 74.35%에 달했다. 올해 매출 확대와 영업이익률 상승은 이런 개발 부담을 안고도 이익을 확보하는 단계로 접어들었다는 점에서 의미가 있다. 후속 매출의 기반인 수주도 늘었다. 파두에 따르면 올해 들어 10월 현재까지 공시한 신규 수주는 약 4563억원으로 지난해 연간 매출의 약 4.9배다. 이는 올해 확보한 계약 규모다. 사업보고서상 제품 매출은 고객 인도와 통제권 이전을 기준으로 인식하는 만큼, 실제 실적에는 계약별 납품 일정에 따라 반영된다. 제품 세대교체도 추진한다. 현재 복수의 글로벌 빅테크에 공급하는 Gen5에 이어 차세대 Gen6 컨트롤러 개발을 마쳤으며 연말부터 본격 판매할 예정이다. Gen7은 2028년 고객사 샘플 제공을 목표로 개발 중이다. 사업 범위는 컨트롤러와 SSD에서 전력·신호 처리 반도체로 넓힌다. 전력관리반도체(PMIC)와 전력손실보호반도체(PLP IC)에 더해 고속 신호의 품질을 유지·복원하는 솔루션까지 확보한다는 구상이다. AI 서버의 데이터 이동과 전력 효율 문제에 대응하는 제품군을 함께 공급하려는 전략이다. 지난주 미국 ‘2026 OCP 글로벌 서밋’에서 공개한 파일 시맨틱 SSD(FS-SSD)도 이런 방향의 기술이다. 서버 CPU와 운영체제가 맡던 파일 검색과 접근 권한 확인 등의 처리를 SSD 내부로 옮긴다. 회사는 CPU의 처리 부담과 시스템 전력 소비를 줄일 수 있다고 설명했다. 남이현 파두 대표는 “창립 이후 10년을 넘게 묵묵히 쌓아온 기술력이 올해 들어 폭발적 실적 상승이라는 결실로 나타나고 있다”며 “AI 데이터센터에 요구되는 다양한 저전력 고효율 솔루션을 제공하는 종합 AI 데이터센터 솔루션 팹리스 기업으로 도약해 나아갈 것”이라고 말했다.
2026-10-19 11:38:42
KT, 가동률·반복 매출·자금 조달이 성패 가른다 [경제일보] KT의 AIDC 투자에서 가장 어려운 단계는 센터를 짓는 일이 아니라 이를 수익으로 연결하는 과정이다. 데이터센터는 완공 뒤에도 전력비와 냉각비, 서버 교체비가 계속 발생한다. 고객이 장기간 전력을 예약하고 GPU를 실제로 사용해야 투자금 회수가 가능하다. KT클라우드는 데이터센터 임대에만 기대지 않고 설계·구축·운영(DBO), GPU 서비스(GPUaaS), 클라우드와 AI 플랫폼을 결합하는 방식을 추진하고 있다. 고객이 시설 일부를 임차하는 데 그치지 않고 GPU와 클라우드, 보안, 네트워크를 함께 이용하도록 해 매출 단가와 고객 락인 효과를 높이겠다는 전략이다. 실적은 성장세를 보이고 있다. KT클라우드는 2025년 매출 9975억원을 기록했고 올해 2분기 매출은 2654억원으로 전년 동기보다 19.8% 늘었다. 가산 AI 데이터센터 가동률 상승과 DBO 사업 확대가 영향을 줬다. 다만 현재 매출 규모와 5년간 AIDC 투자액 사이에는 큰 간격이 있다. AIDC 사업의 수익성은 GPU 사용량과 계약 기간에 좌우된다. 고객이 확보돼도 GPU 세대교체가 빨라지면 장비 감가상각 부담이 커진다. 반대로 서버를 보수적으로 들여놓으면 초기 투자 부담은 줄지만 고객의 대규모 수요에 즉시 대응하기 어렵다. 전력비와 GPU 조달 가격, 클라우드 서비스 단가를 함께 관리해야 하는 이유다. KT가 클라우드와 데이터센터를 그룹 차원에서 다시 묶을 가능성이 거론되는 것도 이런 구조와 관련 있다. KT클라우드는 2022년 KT에서 분사한 뒤 외부 투자를 유치했다. 2023년에는 재무적투자자(FI)로부터 약 6000억원을 조달했고 당시 기업가치는 약 4조6000억원으로 평가됐다. KT는 지난해 말 기준 KT클라우드 지분 92.63%를 보유하고 있다. 재합병이 현실화되면 KT는 통신망·보안·클라우드·AIDC를 한 조직 아래 묶어 기업 고객에게 통합 서비스를 제공할 수 있다. 반면 FI의 투자금 회수 방안을 마련해야 하고 합병 비율이나 현금 정산 방식에 따라 KT의 자금 부담과 기존 주주 지분 희석 문제가 생길 수 있다. KT는 현재 구체적으로 결정된 사항이 없다는 입장이다. 경쟁 환경도 만만치 않다. SK텔레콤은 2029년까지 5GW, 장기적으로 15GW 규모의 AIDC를 구축하겠다고 밝혔고 GS와 네이버도 기가와트급 투자를 제시했다. KT의 1GW는 절대 규모보다 통신망과 클라우드, 전력·운영 기술을 묶어 고객에게 제공하는 방식에서 경쟁력을 찾아야 한다. 앞으로 공개돼야 할 지표는 단순한 확보 용량이 아니다. 부지별 착공과 준공, 계약 전력, 고객이 예약한 MW, GPU 가동률, 데이터센터 매출과 영업이익, 반복 매출 비중을 함께 봐야 한다. KT가 6조원 투자를 성장 자산으로 만들 수 있는지는 2031년의 1GW보다 매년 얼마나 채우고 회수하느냐에서 결정된다. [아주경제 2026년 09월 22일자 13면에 게재된 기사입니다.]
2026-09-22 08:45:54
한국 남자농구, 적지서 일본 꺾었다…12년 만에 아시안게임 금메달 [경제일보] 한국 남자농구가 개최국 일본을 적지에서 꺾고 12년 만에 아시안게임 정상에 복귀했다. 니콜라이스 마줄스 감독이 이끄는 대표팀은 20일 일본 나고야 아이치 인터내셔널 아레나에서 열린 2026 아이치·나고야 아시안게임 남자 농구 결승에서 일본을 67-57로 제압했다. 한국이 아시안게임 남자농구에서 우승한 것은 2014년 인천 대회 이후 12년 만이다. 1970년 방콕과 1982년 뉴델리, 2002년 부산, 2014년 인천 대회에 이어 통산 다섯 번째 금메달을 수확했다. 결승 승리의 원동력은 수비였다. 조별리그에서 일본을 상대로 100점을 넣었던 한국은 다시 만난 결승에서는 득점 경쟁보다 상대 공격을 틀어막는 데 집중했다. 일본을 57점에 묶으며 10점 차 승리를 완성했다. 조별리그 100-83 승리에 이어 이번 대회 일본과 두 차례 맞대결을 모두 가져갔다. 한국은 이번 대회를 6전 전승으로 마쳤다. 조별리그에서 사우디아라비아를 82-66, 인도네시아를 102-48로 꺾은 뒤 일본까지 잡아 A조 1위로 8강에 올랐다. 8강에서는 직전 항저우 대회 은메달팀 요르단을 114-80으로 완파했고 준결승에서는 아시아 강호 이란을 77-51로 제압했다. 이현중은 토너먼트에서 한국 공격을 이끌었다. 요르단과의 8강에서 28점을 넣었고 이란과의 준결승에서는 26점 14리바운드로 맹활약했다. 이정현은 일본과의 조별리그에서 25점을 책임지며 승리의 발판을 놓았다. 대표팀은 두 에이스를 중심으로 빠른 공수 전환과 외곽포, 전방위 수비를 조화시켰다. 이번 우승은 2023년 항저우 대회 부진을 씻었다는 점에서도 의미가 크다. 당시 한국은 8강에서 중국에 패해 역대 최저인 7위에 머물렀다. 이후 대표팀 최초의 외국인 사령탑으로 마줄스 감독을 선임했지만 대회 전까지 성적이 좋지 않아 우려가 컸다. 마줄스 감독은 활동량을 앞세운 수비와 빠른 패스, 특정 선수에게 의존하지 않는 공격을 대표팀에 입혔다. 조별리그부터 결승까지 경기 상황에 따라 속도와 수비 방식을 조절하며 우승으로 지도력을 증명했다. 한국은 개최국의 일방적인 응원 속에서 열린 사상 첫 아시안게임 남자농구 결승 한일전까지 승리로 장식했다. 12년 만에 되찾은 금메달은 세대교체와 체질 개선을 추진해온 한국 남자농구가 아시아 정상권으로 복귀했음을 알리는 성과가 됐다.
2026-09-20 21:58:32
조세로 시작해 빅5까지…율촌, 합병 없이 키운 29년 [경제일보] 1997년 서울 삼성동 섬유센터에 변호사 6명이 모였다. 조세를 맡은 우창록, 공정거래와 국제조세의 윤세리, 기업금융의 강희철, 금융의 한봉희, M&A의 정영철 변호사 등이었다. 대형 로펌들이 이미 기업법무 시장의 자리를 잡아가던 때였다. 새 로펌의 이름은 ‘법률가의 마을’이라는 뜻을 담아 율촌(律村)으로 지었다. 29년이 지난 지금 율촌의 연 매출은 4000억원을 넘어섰다. 2025년 매출은 4080억원으로 전년 3709억원보다 10% 늘었다. 태평양과 세종, 광장에 이어 국내 법무법인 가운데 네 번째 4000억원대 로펌이 됐다. 한국 변호사 1인당 매출은 약 7억6000만원으로 주요 대형 로펌 가운데 높은 수준을 기록했다. 율촌의 성장 과정은 앞서 출발한 대형 로펌과 조금 다르다. 다른 로펌을 합쳐 단기간에 변호사 숫자를 늘리지 않았고 처음부터 모든 업무를 갖추지도 않았다. 조세와 공정거래에서 이름을 알린 뒤 기업자문과 M&A, 송무, 금융으로 영역을 넓혔다. 설립 이후 지금까지 대형 로펌과의 합병 없이 조직을 키워왔다. ◆ 김앤장을 나온 조세 변호사가 만든 사무실 율촌의 시작은 법무법인 설립보다 5년 앞선 1992년이다. 우창록 변호사가 서울 서초구 반포동에 자신의 이름을 건 법률사무소를 열었다. 사법연수원 6기인 우 변호사는 김앤장과 미국 뉴욕 로펌에서 일했고 국내에서는 일찍부터 조세 분야를 파고들었다. 조세가 기업법무의 주요 전문분야로 자리 잡기 전이었다. 1994년 사무실 이름은 율촌합동법률사무소로 바뀌었다. 이후 우 변호사는 조세만으로 로펌을 키우기보다 서로 다른 분야에서 경험을 쌓은 변호사들을 모으기 시작했다. 공정거래와 국제조세를 다룬 윤세리 변호사, 기업금융의 강희철 변호사, 조세의 한만수 변호사, 금융과 지식재산권의 한봉희 변호사 등이 합류했다. 1997년 법무법인 율촌이 공식 출범했다. 윤세리 변호사의 경력도 당시로서는 흔하지 않았다. 검사 생활을 거쳐 하버드 로스쿨에서 LL.M., 캘리포니아대 헤이스팅스에서 J.D.를 받은 뒤 미국 베이커앤드맥켄지 뉴욕·시카고 사무소에서 근무했다. 이후 한미합동법률사무소와 우방종합법무법인을 거쳐 율촌 설립에 참여했다. 처음부터 분야를 나눠 사람을 모은 것도 규모보다 전문성을 먼저 세우려는 선택이었다. 이미 시장에서는 김앤장과 광장, 태평양, 세종이 앞서 있었다. 후발주자가 같은 방식으로 사람을 늘리는 것만으로는 격차를 좁히기 어려웠다. 율촌은 처음부터 모든 분야를 갖추기보다 경쟁할 수 있는 전문분야를 먼저 만드는 길을 택했다. ◆ 첫 승부처는 조세와 공정거래 율촌이라는 이름을 법률시장에 알린 분야는 조세였다. 우창록 변호사는 현대그룹 계열사를 둘러싼 법인세 부과처분 취소소송 등 대기업 조세 사건을 맡았다. 조세 사건은 세법만 알아서는 다루기 어렵다. 기업의 회계와 거래 구조를 이해해야 하고 국세청의 과세 논리와 법원의 판단 기준도 함께 읽어야 한다. 율촌은 변호사와 회계사, 세무사가 함께 사건을 다루는 방식으로 조세 분야의 인력을 늘렸다. 공정거래는 윤세리 변호사가 한 축을 맡았다. 기업결합과 카르텔, 시장지배적 지위 남용 등 기업의 영업 자체를 좌우하는 사건이 늘어나면서 공정거래법도 기업법무의 주요 분야로 올라왔다. 율촌은 설립 초기부터 공정거래를 별도 전문분야로 키웠다. 두 분야에는 공통점이 있었다. 소송이 벌어진 뒤 법정에서 다투는 일만으로 끝나지 않았다. 기업이 거래를 시작하기 전부터 세금과 규제를 검토해야 했고 국세청이나 공정거래위원회의 조사 단계에서도 대응해야 했다. 율촌은 이 시장에서 먼저 기업 고객을 확보했다. 2026년 체임버스앤파트너스 평가에서도 율촌은 조세와 공정거래 분야 모두 국내 Band 1에 올라 있다. 조세는 김앤장·세종과 함께 최상위 그룹에 들었고 공정거래는 김앤장·광장·세종과 같은 등급을 받았다. 창립 초기 선택한 두 분야가 30년 가까이 지난 지금도 주력 업무로 남아 있다. ◆ 큰 로펌을 사지 않고 사람과 분야를 늘렸다 2000년대 국내 로펌 시장에는 합병 바람이 불었다. 광장은 한미와 합쳤고 세종은 열린합동을 받아들였다. 대형 로펌으로 빨리 몸집을 키우는 방법 가운데 하나가 다른 조직과의 결합이었다. 율촌은 다른 길을 택했다. 설립 이후 대형 로펌을 합병하지 않고 변호사를 직접 뽑거나 필요한 분야의 전문가를 영입하면서 조직을 키웠다. 조세와 공정거래에서 기업법무·금융, 송무, 지식재산권, 부동산·건설로 업무가 늘어났다. 대형 조직을 통째로 받아들이기보다 필요한 사람과 분야를 하나씩 붙이는 방식이었다. 규모도 빠르게 커졌다. 1997년 6명의 파트너 변호사로 출발했지만 2010년에는 국내외 변호사와 변리사, 회계사, 세무사 등 전문인력이 230여명으로 늘었다. 최근에는 변호사만 500명을 넘어섰다. 2021년 381명이던 변호사는 2025년 537명으로 4년 동안 41% 증가했다. 같은 기간 매출은 2687억원에서 4080억원으로 52% 늘었다. 사람을 늘리면서도 1인당 매출을 주요 대형 로펌 가운데 높은 수준으로 유지했다. 몸집을 키우되 생산성이 떨어지지 않도록 관리한 것이 율촌 성장 과정에서 눈에 띄는 대목이다. ◆ ‘조세 로펌’에서 M&A까지 조세와 공정거래만으로 500명이 넘는 변호사를 먹여 살릴 수는 없다. 율촌도 기업법무와 M&A, 금융 분야를 계속 키웠다. 2026년 체임버스앤파트너스는 율촌의 기업·M&A 부문을 국내 Band 1로 평가했다. 복잡한 거래에서 조세와 공정거래 전문가를 기업자문팀과 함께 투입하는 점도 강점으로 꼽았다. M&A 계약만 검토하는 것이 아니라 기업결합 심사와 세금 문제를 같은 조직에서 처리하는 방식이다. 최근 사례가 신세계그룹과 중국 알리바바그룹의 합작투자다. 양측은 지마켓과 알리익스프레스코리아를 묶어 6조원 규모의 합작법인을 세우기로 했고 율촌은 신세계 측 법률자문을 맡았다. 기업결합 승인과 지마켓 지분의 현물출자에 필요한 법원 인가 등 여러 절차가 함께 진행된 거래였다. 기업법무가 커져도 조세와 공정거래는 뒤에서 함께 움직인다. M&A 한 건에는 계약과 금융뿐 아니라 기업결합 심사와 세금, 노동 문제가 동시에 따라붙는다. 율촌이 처음부터 나눠 키운 전문분야들이 대형 거래에서 다시 만나는 방식이다. ◆ 베트남에서 먼저 해외 거점 늘려 국내 조직이 커지면서 해외에도 눈을 돌렸다. 율촌은 2007년 베트남 호찌민에 사무소를 열었고 2010년 하노이, 2011년 중국 베이징에 진출했다. 이후 미얀마 양곤과 인도네시아 자카르타에도 거점을 두면서 한국 기업이 많이 진출한 아시아 지역을 중심으로 해외 업무를 늘렸다. 2007년에는 국문과 영문 사명을 모두 ‘율촌(Yulchon)’으로 통일했다. 해외에서 창업자들의 성을 조합한 이름을 쓰는 국내 로펌이 적지 않았지만 율촌은 한국 이름을 그대로 영문 브랜드로 사용했다. ‘법률가의 마을’이라는 창업 당시 이름을 해외에서도 그대로 가져갔다. 해외 확장도 대형 외국 로펌과 합병하는 방식은 아니었다. 한국 기업이 많이 나가는 국가에 직접 사무소를 열거나 현지 로펌과 협업하는 방법을 택했다. 국내에서 선택했던 자체 성장 방식이 해외에서도 이어졌다. 다만 국내 대형 로펌의 해외사업은 여전히 숙제가 많다. 한국 기업이 해외에서 대형 거래나 소송을 벌일 때 현지 영미계 로펌을 직접 선임하는 경우가 많다. 국내에서 쌓은 전문성을 해외 매출로 얼마나 연결하느냐는 율촌을 포함한 국내 대형 로펌들이 풀어야 할 문제다. ◆ 창업자 물러나고 조세 전문가가 대표 맡아 율촌의 세대교체는 2019년 한 차례 큰 변화를 맞았다. 창업자인 우창록 변호사가 일선 경영에서 물러났고 윤용섭·강석훈·윤희웅 변호사 등이 경영을 맡았다. 현재 대표변호사인 강석훈 변호사는 17년간 판사로 근무한 뒤 2007년 율촌에 합류했다. 대법원 재판연구관 조세팀장을 지낸 조세 전문가로 율촌 조세그룹 대표를 거쳐 2019년 경영대표가 됐다. 최근에는 그룹별 세대교체도 진행했다. 2025년 초 조세와 송무, 기업법무·금융 등 주요 그룹 대표를 1970년대생 변호사들로 바꿨다. 강 대표도 2027년 하반기 차기 대표에게 경영을 넘길 계획이라고 밝혔다. 창업세대에서 2세대, 다시 다음 세대로 경영권을 옮기는 과정이 진행되고 있다. 율촌의 인재 기준에는 ‘협업’이라는 말이 자주 등장한다. 창립 20주년 사사에는 전문성과 윤리성, 협동정신을 인재 영입의 세 가지 기준으로 제시했다. 우창록 변호사도 개인 능력이 뛰어나더라도 조직과 함께 일하기 어려운 사람은 맞지 않는다는 취지로 인재관을 설명한 바 있다. 대형 합병을 하지 않고 조직 안에서 사람을 계속 붙이는 방식에서는 이 문제가 더 중요하다. 새로 들어온 전문가가 개인 고객만 관리하면 덩치는 커져도 종합로펌의 장점은 줄어든다. 서로 다른 전문분야의 변호사가 사건을 나눠 맡을 수 있어야 자체 성장 방식도 유지된다. ◆ 매출은 5위, 고객 평가는 달랐다 현재 율촌의 외형은 국내 5위권이다. 2025년 매출은 태평양 4402억원, 세종 4363억원, 광장 4309억원에 이어 율촌이 4080억원을 기록했다. 2위 태평양과 율촌의 차이는 322억원이다. 김앤장을 제외하면 대형 법무법인 네 곳이 모두 4000억원대에 들어왔다. 고객을 대상으로 한 평가는 매출 순위와 조금 다르다. 한국사내변호사회의 2025년 조사에서 율촌은 종합 2위와 전문성 2위, 서비스 1위를 기록했다. 조세·관세 분야에서는 2020년 이후 6년 연속 1위를 차지했고 TMT에서도 2025년 1위에 올랐다. 외형보다 전문성과 서비스 평가에서 강점을 보였다. 매출 2~4위 로펌보다 변호사 숫자는 적지만 1인당 매출은 높다. 율촌은 2025년 한국 변호사 1인당 약 7억6000만원의 매출을 기록했다. 주요 대형 로펌의 경쟁이 단순히 변호사 수를 늘리는 단계에서 생산성을 따지는 단계로 옮겨가고 있다는 점도 보여준다. 율촌도 최근 방향을 외형 확대보다 생산성에 두고 있다. 강석훈 대표는 리걸테크와 고부가가치 업무가 향후 실적을 좌우할 것이라고 밝혔고 매출 자체를 키우기 위한 양적 경쟁은 하지 않겠다는 입장도 내놨다. 규모보다 전문성과 생산성을 앞세웠던 창립기의 전략과도 맞닿아 있다. ◆ 30년을 앞두고 다시 꺼낸 ‘전문성’ 율촌은 2027년 창립 30년을 맞는다. 1997년 여섯 명이 모였을 때 가장 먼저 나눈 것은 사무실 지분보다 업무 분야였다. 우창록은 조세, 윤세리는 공정거래와 국제조세, 강희철은 기업금융, 정영철은 M&A, 한봉희는 금융과 지식재산권을 맡았다. 큰 조직부터 만든 뒤 전문분야를 나눈 것이 아니라 각자의 전문분야를 들고 모여 조직을 만들었다. 조세와 공정거래에서 출발한 율촌은 기업법무와 금융, 송무, M&A로 업무를 넓혔다. 다른 대형 로펌과의 합병 없이 변호사를 뽑고 분야별 전문가를 붙이며 조직을 키웠다. 그 결과 2025년 매출 4080억원, 변호사 500명대의 로펌이 됐다. 후발주자가 선발주자를 따라잡으려면 같은 길을 더 빨리 달리는 것만으로는 부족하다. 율촌은 모든 분야를 한꺼번에 갖추는 대신 조세와 공정거래부터 파고들었다. 그 분야에서 확보한 기업 고객을 M&A와 금융, 송무로 연결하면서 몸집을 키웠다. 1997년 선택한 이름은 ‘법률가의 마을’이었다. 30년을 앞둔 지금 그 마을에는 500명이 넘는 변호사가 일한다. 율촌이 커진 과정은 처음부터 큰 조직을 만든 역사가 아니라 전문분야를 가진 사람들을 하나씩 모아온 역사다.
2026-09-17 07:57:26
5대 은행장 연말 연임 기로…KB 회장 연임 불발·지배구조 개선 맞물려 [경제일보] 올해 연말 5대 은행(신한·KB국민·하나·우리·NH농협) 은행장의 임기 만료를 앞두고 이들의 연임 여부가 주목받고 있다. KB금융이 양종희 회장의 연임 대신 이재근 부문장을 차기 회장 최종 후보로 선택하면서 연말 금융권 최고경영자(CEO) 인사에도 변화 여부가 관심사로 떠올랐다. 금융당국도 금융지주와 자회사 CEO의 선임·연임 절차를 들여다보며 지배구조 개선을 추진하고 있다. 현직 CEO의 경영성과뿐 아니라 후보군 관리와 검증 등 승계절차의 공정성과 투명성이 연말 인사의 주요 변수로 부상할 전망이다. 16일 금융권에 따르면 이환주 KB국민은행장과 정상혁 신한은행장, 이호성 하나은행장, 정진완 우리은행장, 강태영 NH농협은행장의 임기는 오는 12월 말 만료된다. 이환주·이호성·정진완·강태영 행장은 취임 후 첫 연임을 앞두고 있다. 정상혁 행장은 이미 한 차례 연임해 추가 선임 시 세 번째 임기에 들어간다. 은행장들의 상반기 경영성과는 엇갈렸다. 정상혁 행장이 이끄는 신한은행은 상반기 2조4585억원의 순이익을 거두며 역대 최대 실적을 기록했다. 이환주 행장의 KB국민은행은 지배주주지분 순이익 2조2254억원으로 전년 동기보다 1.7% 증가했다. 기업대출도 지난해 말보다 약 6조5000억원 늘었다. 하나은행은 이호성 행장 취임 2년차인 올해 상반기 2조1211억원의 지배주주지분 순이익을 냈다. 정진완 행장이 이끄는 우리은행의 지배주주지분 순이익은 1조3730억원으로 집계됐다. 순이자마진(NIM)은 지난해 1.46%에서 올해 상반기 1.51%로 높아졌지만 고정이하여신비율은 0.31%에서 0.39%로 상승했다. 강태영 행장의 NH농협은행은 상반기 1조1808억원의 당기순이익을 기록했다. 전년 동기보다 1.1% 증가한 규모다. NIM도 같은 기간 1.70%에서 1.74%로 높아졌다. 다만 제충당금 전입액은 4100억원에서 5201억원으로 늘었다. 은행장 연임 여부는 실적뿐 아니라 수익성과 건전성, 자본적정성 등 경영성과 전반을 토대로 결정된다. 여기에 내부통제와 생산적 금융 등 임기 중 추진한 주요 경영과제의 이행 성과도 평가에 반영된다. 올해는 금융당국의 지배구조 개선 논의도 맞물렸다. 금융위원회와 금융감독원은 올해 초부터 지배구조 선진화 태스크포스(TF)를 가동해 CEO 선임 절차의 공정성과 투명성을 높이는 방안을 논의하고 있다. 다만 구체적인 개선방안과 발표 일정은 아직 확정되지 않았다. 이런 가운데 KB금융 회장후보추천위원회는 지난 11일 이재근 KB금융 부문장을 차기 회장 최종 후보로 추천했다. 회추위는 권광석 전 우리은행장과 양종희 현 회장, 이 부문장을 대상으로 각각 2시간의 심층 인터뷰를 진행했다. 이후 경력·전문성과 리더십, 도덕성 등 5개 항목과 25개 세부 기준을 평가해 이 부문장을 최종 후보로 선정했다. 회추위는 현재의 성과에 머무르지 않고 그룹의 경쟁력과 미래 성장동력을 강화하기 위해 변화와 세대교체가 필요한 시점이라고 선정 배경을 밝혔다. 승계 절차도 예년보다 한 달 이상 앞당겨 후보 검증 기간을 늘렸다. KB금융은 이를 금융당국의 지배구조 선진화 기조에 맞춘 조치라고 설명했다. 금융권에서는 KB금융의 선택 이후 연말 금융사 CEO 인사에서 변화 여부에 관심을 두고 있다. 경영성과가 여전히 주요 평가요소인 가운데 후보군 관리와 검증 등 승계 절차의 적정성도 이전보다 중요해졌다는 해석이 나온다. 금융당국도 추가 메시지를 내놨다. 이찬진 금융감독원장은 지난 15일 임원회의에서 연말까지 은행장을 포함한 다수 금융지주 자회사 CEO의 승계 절차가 진행될 예정이라고 언급했다. 이어 대부분 금융지주의 자회사 CEO 승계 절차가 미흡하고 자회사 임원후보추천위원회의 역할도 제한적이라고 지적했다. 이 원장은 △추상적인 CEO 자격요건 △후보 압축 단계별 최소 검증기간 부재 △형식적인 상시후보군 관리 △불투명한 후보 압축·검증 등을 문제로 꼽았다. 후보군 선정부터 검증·평가, 기록까지 승계 절차 전반의 투명성과 공정성을 높여야 한다고 강조했다. 금감원은 향후 CEO 승계가 투명하고 공정한 기준에 따라 진행되는지 점검을 강화할 방침이다.
2026-09-16 17:56:52
이재근 KB금융 차기 회장 후보, '1등 그 이후'…AI·분권경영 시험대 [경제일보] 이재근 KB금융그룹 차기 회장 후보자가 14일 첫 출근길 메시지로 ‘국내 1등을 넘어선 글로벌 리딩금융’을 제시했다. 안정적인 실적과 자본력을 이어받았지만 인공지능(AI) 전환과 글로벌 사업 확대, 생산적 금융, 계열사 인사 등 풀어야 할 과제도 적지 않다. 이 후보자는 이날 서울 여의도 KB국민은행 신관에서 기자들과 만나 “국내 금융그룹의 1등이라는 게 이제 더 이상 무슨 의미가 있을까 싶다”며 “KB금융이 대한민국을 넘어 글로벌 시장에서 리딩 금융그룹으로 자리매김하는 데 역할을 하겠다”고 밝혔다. 이어 “경영의 연속성과 전략의 연속성, 비즈니스의 연속성은 훼손되지 않고 잘 이어나가도록 하겠다”며 “AI 시대에 앞으로 3~5년간 그룹의 명운이 달려 있는 시기”라고 강조했다. 이 후보자의 첫 번째 과제는 KB금융의 ‘리딩금융’ 지위를 지속 가능한 성장 구조로 연결하는 일이다. KB금융은 은행뿐 아니라 증권·보험·카드 등 비은행 부문의 이익 기여도가 높아졌고 자본여력도 견조한 편이다. 하지만 신한·하나·우리금융 역시 비은행 확대와 자본 효율화에 속도를 내고 있어 앞으로 경쟁의 초점은 단순한 순이익 1위보다 새로운 성장동력 확보로 옮겨갈 가능성이 크다. AI 전환은 이 후보자가 직접 ‘그룹의 명운’을 언급한 만큼 최대 승부처로 꼽힌다. 금융권의 AI 활용은 단순 업무 자동화를 넘어 고객 상담, 신용평가, 자산관리, 내부통제, 상품 개발로 확대되고 있다. KB금융도 그룹 차원의 AI·데이터 혁신을 추진하고 있지만 향후에는 비용 절감을 넘어 실제 수익모델로 연결할 수 있느냐가 중요하다. 개인정보 보호와 알고리즘 편향, 보안 문제까지 동시에 관리해야 하는 것도 과제다. 글로벌 사업 역시 이 후보자가 직접 성과를 내야 할 분야다. 그는 이날 “대한민국을 넘어 글로벌 시장에서 리딩 금융그룹으로 자리매김하겠다”고 밝혔다. 국민은행장과 지주 글로벌사업부문장을 지낸 경험을 감안하면 향후 해외 전략에 변화가 나타날 가능성도 있다. 다만 국내 금융그룹의 해외 사업은 여전히 전체 이익에서 차지하는 비중이 제한적이다. 단순 점포 확대보다 수익성이 검증된 시장에 자본을 집중하고 기업금융·자산관리·디지털금융을 결합한 현지화 전략이 필요하다는 지적이 나온다. 정부가 강조하는 생산적 금융도 피할 수 없는 과제다. KB금융은 첨단산업과 혁신기업 지원을 확대하고 있지만 공급 규모 경쟁이 과도해질 경우 기업대출 건전성 부담으로 이어질 수 있다. 결국 ‘얼마나 많이 공급했느냐’보다 ‘어떤 기업에 어떤 방식으로 자금을 공급해 성장과 수익을 동시에 만들었느냐’가 성과를 가를 전망이다. 계열사 대표 인사도 취임 초반 이 후보자의 리더십을 가늠할 첫 시험대다. 이 후보자는 “회장이 전부 다 힘을 갖고 하기보다는 금융그룹이 클수록 시스템으로 움직여야 한다”며 대표이사후보추천위원회에서 함께 논의해 결정하겠다고 밝혔다. 세대교체에 대해서도 단순히 나이를 기준으로 하지 않겠다는 입장을 분명히 했다. 그는 “의사결정을 신속하고 책임 있게 할 수 있는 리더가 중요하다”며 전문성과 조직원과의 호흡, 헌신을 이끌어낼 수 있는 역량을 기준으로 인사를 고민하겠다고 말했다. 이는 ‘회장 중심’보다 ‘시스템 중심’의 분권형 조직을 지향하겠다는 의미로 읽힌다. 은행·증권·보험·카드·캐피탈·자산운용 등 계열사가 많은 KB금융에서 실제로 계열사 CEO의 자율성과 책임경영을 어느 수준까지 보장할지가 관건이다. 이 후보자에게는 전임 체제의 성과를 이어가면서 자신의 색깔을 만들어야 하는 과제도 있다. 양종희 회장 체제에서 KB금융은 리딩금융 지위를 굳히고 주주환원을 확대했으며 비은행 강화와 AI 전환, 생산적 금융 등 중장기 전략도 상당 부분 진행했다. 따라서 새 체제의 성패는 기존 전략을 뒤집는 데 있기보다 실행 속도와 성과를 얼마나 높이느냐에 달려 있다는 평가다. 이 후보자는 임시 주주총회를 거쳐 오는 11월 21일 취임해 3년간 KB금융을 이끌 예정이다. 업계 관계자는 “시장의 관심은 이제 선임 자체보다 이 후보자가 강조한 ‘국내 1등 그 이후’의 성장 모델을 어떻게 만들 것인지 모아지고 있다”고 말했다.
2026-09-14 09:26:56
19년 만에 다시 3위…세종이 판을 뒤집은 방법 [경제일보] 2025년 국내 대형 로펌의 순위가 바뀌었다. 법무법인 세종은 국세청 부가가치세 신고 기준 매출 4363억원을 기록하며 광장과 율촌을 앞섰다. 2007년 광장에 자리를 내준 뒤 19년 만에 매출 3위로 돌아왔다. 2021년 말 455명이던 변호사는 2025년 말 603명으로 늘었다. 순위 하나가 바뀐 것보다 그 과정이 더 눈에 들어온다. 한동안 세종은 대형 로펌 경쟁에서 성장 속도가 더딘 곳으로 꼽혔다. 2007년 광장에 밀렸고 2013년에는 율촌에도 뒤졌다. 최근 5년 사이 세종은 조세와 정보통신기술(TMT), 송무와 형사, 공정거래 등 필요한 분야의 사람을 공격적으로 끌어들이며 다시 선두권으로 올라왔다. 1983년 문을 연 세종은 올해로 43년째다. 처음부터 모든 분야를 갖춘 종합로펌은 아니었다. 출발점에는 증권과 금융이 있었고 성장 과정에는 몇 차례 합병이 있었다. 최근의 세종은 여기에 인재 영입이라는 승부수를 더했다. ◆ ‘증권법 1호 박사’가 만든 로펌 세종의 출발에는 신영무 변호사가 있다. 신 변호사는 판사로 법조 생활을 시작했지만 2년 만에 법복을 벗었다. 미국 예일대 로스쿨에서 증권법을 공부했고 미 연방증권거래위원회(SEC) 연수와 뉴욕 로펌 근무를 거쳤다. 국내에서 증권법을 전공한 법률가를 찾기 어려웠던 시절이었다. 1980년 귀국한 신 변호사는 남산합동법률사무소에 합류했다. 1983년 사무실을 광화문 교보빌딩으로 옮기면서 세종합동법률사무소가 출범했다. 당시 함께 일하던 김두식 변호사의 성을 더해 영문 이름도 지금의 ‘SHIN & KIM’으로 정착했다. 창업 초기부터 금융과 증권을 주력 분야로 잡았다. 자본시장 개방이 시작되면서 세종은 외국인전용수익증권과 코리아펀드 설립을 자문했다. 삼성전자 해외 전환사채(CB), 삼미종합특수강 해외 신주인수권부사채(BW), 삼성물산 해외 주식예탁증서(DR), 포스코 미국 주식예탁증서(ADR) 발행에도 관여했다. 한국 기업이 해외 자본시장으로 나가기 시작하던 때였다. 세종은 그 길목에서 금융과 증권을 다룬 경험을 쌓았다. ◆ 창업자 혼자 가져가는 로펌을 만들지 않았다 신영무 변호사가 신경 쓴 것은 사건만이 아니었다. 로펌을 누가 소유하고 어떻게 운영할지도 중요하게 봤다. 당시 국내 법률사무소 상당수는 창업자의 영향력이 강했고 젊은 변호사가 일정 기간 일한 뒤 독립하는 일도 흔했다. 신 변호사는 미국 로펌에서 경험한 파트너십을 세종에 도입했다. 연공과 성과를 배당에 함께 반영하고 지분을 가진 파트너가 의사결정에 참여하도록 했다. 이 운영 방식은 지금도 남아 있다. 세종은 지분 파트너들의 직접 투표로 경영위원을 선출하고 현재 오종한 경영대표를 비롯한 5명의 경영위원이 주요 경영 판단에 참여한다. 한 명의 창업자나 대표에게 경영권을 집중시키는 방식과는 차이가 있다. 신 변호사는 2013년 세종에서 물러났다. 창업자가 조직을 떠난 뒤에도 로펌 이름과 경영체제는 그대로 유지됐다. 개인의 이름으로 시작한 법률사무소를 구성원들이 이어가는 조직으로 바꾸려 했던 초기 선택이 세대교체 과정에서도 이어졌다. ◆ 외환위기가 증권·금융 로펌을 바꿨다 1997년 외환위기는 세종에도 큰 전환점이었다. 기업들이 줄줄이 쓰러지면서 법률시장의 일도 달라졌다. 새로운 투자와 증권 발행보다 부도와 회생, 워크아웃, 채권 회수가 급해졌다. 세종은 대농과 한일합섬, 쌍방울그룹, 미도파, 국제상사, 삼성자동차, 기아자동차, 진로 등 당시 도산 절차를 밟은 기업들의 사건에 관여했다. 대우그룹 워크아웃과 하이닉스·SK글로벌 구조조정에도 참여했다. 금융과 증권을 다루던 변호사들이 부실기업의 채권관계와 구조조정까지 들어가기 시작했다. 이후 세종의 기업법무 영역도 M&A와 도산, 기업분쟁으로 넓어졌다. 외환위기가 금융·증권 중심의 로펌을 종합 기업법무 쪽으로 밀어낸 셈이다. 기업의 자금조달 문제와 구조조정, 소송은 따로 떨어져 있지 않았다. 자문만 잘해서는 기업 고객의 문제를 끝까지 맡기 어려웠다. 세종은 2000년대 초 송무를 크게 보강하는 선택을 했다. ◆ 국내 첫 로펌 간 합병…송무를 붙였다 2001년 1월 세종은 열린합동법률사무소와 합쳤다. 열린합동에는 대법원장 비서실장을 지낸 황상현 당시 부장판사와 이건웅 부장판사 등 법원 출신 변호사들이 포진해 있었다. 금융과 기업자문에 강했던 세종에 송무 경험이 많은 변호사들이 대거 들어왔다. 국내 법무법인 사이에서 이뤄진 첫 합병으로 알려져 있다. 합병 뒤 세종은 김앤장에 이어 국내 2위권 종합로펌으로 몸집을 키웠다. 제조물 책임 소송 등 대형 송무에서도 이름을 알렸다. 2010년에는 세종 출신 변호사들이 설립했던 에버그린을 다시 합쳐 국내외 변호사와 회계사 등 전문인력을 280여명으로 늘렸다. 금융·증권이라는 기존 기반에 송무와 기업분쟁을 붙이는 작업이 계속됐다. 광장도 2001년 한미와 합병하며 기업자문과 송무를 결합했다. 세종은 합병 이후에도 금융·증권을 중심축으로 두고 송무와 기업분쟁을 계속 보강했다. 지금의 세종에는 창립기의 금융·증권과 2000년대 이후 강화한 송무가 함께 남아 있다. 다만 몸집을 키운다고 순위가 계속 올라간 것은 아니었다. ◆ 2위권에서 밀려난 뒤 길었던 정체 2000년대 초 세종은 김앤장 다음을 다투는 로펌이었다. 이후 경쟁사들이 더 빠르게 움직였다. 2007년 광장이 세종을 앞섰고 2013년에는 율촌에도 추월당했다. 기업법무 시장이 M&A와 공정거래, 조세, 노동, 지식재산권, 국제중재 등으로 세분화되면서 전문인력 확보 경쟁도 거세졌다. 세종은 오랫동안 상위권을 지켰지만 순위에서는 4~5위권에 머물렀다. 금융과 증권이라는 전통적인 강점만으로는 빠르게 변하는 시장에서 격차를 다시 벌리기 어려웠다. 변화가 빨라진 것은 2021년 오종한 대표변호사가 경영을 맡으면서부터다. 오 대표는 1989년 세종에 입사해 기업분쟁과 M&A를 맡아온 내부 출신 변호사다. 취임 이후 세종은 부족한 분야를 외부 인재 영입으로 빠르게 채우기 시작했다. 2020년 말 434명이던 세종의 변호사는 2025년 말 603명으로 늘었다. 5년 동안 169명이 증가했고 같은 기간 매출은 93% 늘었다. 대형 로펌 가운데서도 빠른 외형 확장이었다. ◆ 사람을 데려와 팀째 키웠다 세종의 최근 성장에서 눈에 띄는 대목은 영입 방식이다. 유명한 전관 한두 명을 데려오는 데 그치지 않고 조세와 TMT, 공정거래, 송무·형사처럼 경쟁력이 부족했던 분야에 필요한 사람들을 집중적으로 붙였다. 조세에서는 2022년 백제흠 변호사를 영입한 뒤 인력을 확대했고 송무에는 법원 출신 변호사들을 보강했다. 방송·통신과 개인정보 분야에도 정부와 기업에서 경험을 쌓은 전문가들이 들어왔다. 결과는 사건으로 이어졌다. 고려아연 경영권 분쟁에서는 영풍·MBK 연합을 대리했고 한미약품과 콜마그룹의 경영권 분쟁에도 참여했다. 아시아나항공과 HDC현대산업개발 사이의 2500억원대 계약금 소송에서는 아시아나항공을 대리해 대법원까지 승소했다. 송무와 기업분쟁에서 존재감이 커졌다. M&A에서도 대형 거래가 늘었다. 알리익스프레스와 신세계그룹의 온라인 플랫폼 합작법인 설립과 아워홈 경영권 지분 매각, 교보생명의 SBI저축은행 인수 등에 참여했다. 2026년 상반기에는 부동산·SOC 법률자문에서도 거래금액과 건수 기준 선두에 올랐다. 외부에서 데려온 인력이 기존 금융·기업자문 조직과 맞물리면서 업무 폭도 넓어졌다. 체임버스앤파트너스의 2026년 평가에서는 금융과 자본시장, 공정거래, 기업자문·M&A, 국제중재, 송무, 노동, 부동산, 조세, TMT 등 11개 분야가 최고등급인 Band 1을 받았다. 김앤장 다음으로 많은 숫자였다. 초기 금융·증권 중심의 로펌에서 여러 분야를 함께 가져가는 조직으로 업무 구성이 달라졌다. ◆ 19년 만의 3위…격차는 39억원 인재 영입은 숫자로도 나타났다. 세종은 2025년 매출 4363억원으로 전년보다 18% 성장했다. 태평양은 4402억원, 광장은 4309억원을 기록했다. 2위 태평양과 세종의 차이는 39억원, 세종과 광장의 차이는 54억원에 불과했다. 세종에는 19년 만의 3위 복귀지만 안심할 만한 격차는 아니다. 한두 건의 대형 M&A나 송무 수임만으로 순서가 바뀔 수 있다. 공격적인 인재 영입으로 몸집을 키운 만큼 새로 들어온 변호사들과 기존 조직을 얼마나 잘 묶느냐도 중요해졌다. 외형 확대 다음 단계의 문제다. 고객 평가에서는 가능성과 한계가 함께 나타난다. 2025년 한국경제·한국사내변호사회 조사에서 세종은 종합평가와 전문성에서 각각 3위, 서비스에서는 2위를 기록했다. M&A·IPO와 금융 일반, 경영자문에서는 2위였고 민사·송무와 형사·수사기관 대응, 조세·관세에서는 3위였다. 1위 김앤장과의 격차는 여전히 크다. 김앤장의 2025년 추정 매출은 약 1조6000억원이다. 세종을 포함한 2위권 로펌들이 4000억원대에서 치열하게 순위를 다투는 것과는 시장 규모가 다르다. 세종의 경쟁 상대는 당장 김앤장보다 태평양과 광장, 율촌 쪽에 더 가깝다. ◆ 변호사만 늘리는 경쟁은 끝나고 있다 세종도 다음 단계에서는 다른 문제를 풀어야 한다. 오종한 대표는 최근 로펌이 변호사만으로 구성된 조직에서 회계사와 세무사, 변리사, 컨설턴트 등이 함께 일하는 조직으로 바뀌고 있다고 보고 있다. 세종은 방산·국방과 통상 분야에 비변호사 전문가를 늘리고 AI·디지털 경쟁법팀과 통상산업정책센터도 새로 만들었다. AI도 업무 안으로 들어왔다. 세종은 글로벌 법률 AI 서비스 ‘하비’ 사용 계정을 기존 30개에서 100개로 확대하기로 했다. 계약서 검토에 주로 사용하던 AI를 소장과 준비서면 등 송무 업무로 넓히는 방안도 추진하고 있다. 변호사를 더 뽑는 방식에서 업무 생산성을 높이는 방향으로 경쟁이 옮겨가고 있다. 600명이 넘는 변호사들이 같은 고객을 놓고 경쟁하지 않고 서로 사건을 연결하는 일도 중요하다. 영입한 스타 변호사의 개인 실적이 조직 전체의 실적으로 이어져야 한다. 매출 4000억원대에서 5000억원대로 넘어가려면 인력의 숫자뿐 아니라 협업과 생산성도 함께 따라가야 한다. 오 대표는 2026년 목표로 5000억원을 언급하면서 외형보다 조직의 체질 변화가 필요하다고 말했다. 국내 기업의 해외 법률 수요 상당 부분이 현지 로펌으로 흘러가는 한계도 직접 거론했다. 국내에서 몸집을 키우는 것과 해외에서 한국 기업의 사건을 가져오는 것은 또 다른 경쟁이다. ◆ 밀린 순위를 사람으로 되찾았다 세종의 43년에는 앞선 대형 로펌과 다른 굴곡이 있다. 신영무 변호사는 증권법을 들고 로펌을 만들었고 자본시장이 열리자 금융과 증권 분야에서 자리를 잡았다. 외환위기가 닥치자 기업 구조조정과 도산으로 업무를 넓혔고 송무가 부족해지자 2001년 열린합동과 합쳤다. 그 뒤 경쟁사들이 더 빨리 성장하면서 세종은 2위권에서 밀려났다. 2021년부터는 방향을 바꿨다. 부족한 분야를 하나씩 오래 키우는 대신 필요한 전문가를 외부에서 데려와 기존 조직과 묶었다. 조세와 TMT, 기업송무, 형사, 공정거래에서 사람이 늘자 사건도 따라왔다. 2025년 세종은 19년 만에 다시 3위에 올라섰다. 창업기의 무기는 증권법이었고 최근의 무기는 사람이다. 한 번 밀린 순위를 되찾는 데 19년이 걸렸다. 세종이 다시 치고 올라온 방법은 복잡하지 않았다. 부족한 곳에 사람을 넣었고 그 사람들이 가져온 사건을 조직의 일로 만들었다. 43년 전 금융과 증권에서 시작한 로펌은 이제 사람을 끌어들이는 힘으로 다시 순위를 올리고 있다.
2026-09-14 08:51:31
4대 금융지주 회장 연임 엇갈려…연말 은행장 인사도 '촉각' [경제일보] 국내 4대 금융지주 회장의 연임 여부가 엇갈리면서 연말 은행장 인사에도 관심이 쏠리고 있다. 4대 금융그룹의 핵심 계열사인 국민·신한·하나·우리은행장은 모두 연말 임기 만료를 앞두고 있다. 금융권에서는 회장 인사 결과와 올해 실적, 내부통제 문제 등이 은행장 연임 여부를 가를 주요 변수로 보고 있다. 13일 금융권에 따르면 KB금융지주는 지난 11일 회장후보추천위원회를 열고 이재근 부문장을 차기 회장 최종 후보자로 선정했다. 당초 양종희 현 회장의 연임 가능성이 거론됐지만 최종적으로 세대교체를 선택했다. 반면 하나금융과 신한금융, 우리금융은 회장 연임을 통해 2기 체제를 이어가고 있다. 함영주 하나금융 회장은 오는 2028년 3월까지, 진옥동 신한금융 회장과 임종룡 우리금융 회장은 각각 2029년 3월까지 그룹을 이끈다. 회장 인사가 엇갈린 가운데 은행장 인사도 관심사다. 이환주 국민은행장, 정상혁 신한은행장, 이호성 하나은행장, 정진완 우리은행장의 임기가 모두 올해 말 끝난다. 이 가운데 정상혁 행장만 한 차례 연임한 상태이고 나머지 3명은 초임 행장이다. 은행장 연임의 가장 큰 우호적 요인은 실적이다. 4대 금융지주의 올해 상반기 순이익은 11조3392억원으로 지난해 같은 기간보다 9.8% 늘었다. 반기 기준 역대 최대 규모다. KB금융은 상반기 3조8846억원의 순이익을 거뒀다. 지난해보다 13.1% 증가했다. 신한금융도 3조4427억원으로 13.3% 늘었고 하나금융은 2조4029억원으로 4.4% 증가했다. 세 금융그룹 모두 반기 기준 최대 실적을 기록했다. 우리금융은 상반기 1조6090억원의 순이익을 올려 지난해보다 3.7% 증가했다. 특히 2분기 순이익이 전 분기보다 58.6% 늘면서 실적 개선 흐름을 보였다. 은행별로도 신한은행의 상반기 순이익은 2조4585억원으로 지난해보다 8.5% 증가하며 역대 최대를 기록했다. 국민은행은 2조2254억원, 하나은행은 2조1211억원의 순이익을 올렸다. 이 때문에 금융권에서는 실적과 경영전략의 연속성을 고려해 현직 은행장들이 임기를 이어갈 가능성이 있다는 전망이 나온다. 통상 은행장 인사에서 초임 2년에 1년을 추가하는 ‘2+1년’ 형태가 거론되는 가운데 일부 은행에서는 2년 추가 연임 가능성도 거론된다. 다만 세대교체와 내부통제 문제는 변수다. 금융사고가 이어지면서 은행장에게 내부통제 부실에 대한 책임을 물어야 한다는 목소리도 커지고 있다. 부행장 등 차기 후보군을 전면에 내세워 조직에 변화를 주려는 움직임이 나타날 가능성도 있다. 특히 KB금융이 차기 회장으로 이재근 부문장을 선택하면서 금융권에서는 이번 세대교체가 은행장 등 주요 계열사 최고경영자(CEO) 인사에도 영향을 줄 수 있다는 관측이 나온다. 신한은행은 정상혁 행장의 거취가 가장 큰 관심사다. 정상혁 행장은 2023년 취임한 뒤 2024년 말 연임에 성공했다. 오는 12월 임기가 끝나는 만큼 이번에 다시 연임할 경우 통합 신한은행 출범 이후 첫 3연임 사례가 된다. 다만 이미 한 차례 연임한 만큼 차기 행장 후보군으로 부행장급 인사가 부상할 가능성도 적지 않다. 금융당국이 금융권 최고경영자의 장기 재임에 부정적인 시각을 보이고 있다는 점도 부담이다. 국민은행은 그동안 행장 임기를 2년으로 시작한 뒤 추가 연임하는 사례가 많았다. 김정태·강정원·민병덕·윤종규·허인·이재근 등 주요 행장 상당수가 2년 이상 임기를 수행했다. 이에 따라 이환주 행장의 연임 여부에도 실적과 조직 안정성이 주요 판단 기준이 될 전망이다. 하나은행은 상대적으로 단임 기조가 강했다. 함영주 행장 이후 지성규, 박성호, 이승열 행장 등이 잇따라 교체되면서 최근에는 행장 교체 주기가 짧았다. 이호성 행장의 연임 여부는 하나금융의 인사 기조가 다시 한번 시험대에 오르는 계기가 될 것으로 보인다. 우리은행은 상대적으로 연임 가능성에 무게가 실린다. 우리금융은 지난해 말 임기가 끝나는 10개 자회사 대표의 임기를 1년 연장하며 조직 안정성과 그룹 전략의 연속성을 강조했다. 지난해 초 취임한 정진완 우리은행장 역시 ‘2+1년’ 형태로 임기를 이어갈 가능성이 거론된다. 금융권 관계자는 “은행장 인사는 단순히 실적만으로 결정되는 것이 아니라 회장과의 경영전략 연속성, 내부통제, 후계자 육성 등을 종합적으로 고려한다”며 “KB금융의 회장 세대교체가 다른 금융그룹의 연말 CEO 인사에 어떤 영향을 미칠지가 관건”이라고 했다.
2026-09-13 16:17:04
KB금융 차기 회장 후보에 이재근…11월 주총서 선임 [경제일보] KB금융지주 차기 회장 최종 후보에 이재근 KB금융지주 부문장이 추천됐다. 이 부문장은 임원 자격요건 심사와 임시주주총회를 거쳐 차기 대표이사 회장으로 선임될 예정이다. 11일 KB금융지주 회장후보추천위원회(회추위)는 이날 회의를 열고 이 부문장을 차기 회장 최종 후보자로 선정했다. 회의에서는 지난달 27일 압축한 숏리스트 3인을 대상으로 후보별 2시간 동안 심층 인터뷰가 진행됐다. 후보는 △권광석 전 우리은행장 △양종희 KB금융지주 회장 △이재근 KB금융지주 부문장이었다. 회추위원들은 회장 자격요건에서 정한 △업무경험과 전문성 △리더십 △도덕성 △KB금융그룹의 비전과 가치관 공유 △장단기 건전 경영 노력 등 5개 항목과 25개 세부기준을 토대로 후보자들을 평가했다. 회추위는 최종 투표를 거쳐 이 부문장이 차기 회장으로서 적합한 자질과 역량을 보유했다고 판단했다. 이 부문장은 관계 법령에서 정한 임원 자격요건 심사를 거쳐 오는 11월 20일 예정된 임시주주총회에서 대표이사 회장으로 선임될 예정이다. 이 부문장은 △재무 △전략 △글로벌 △자산관리(WM) 등 그룹 내 주요 직무를 거쳤다. 1993년 주택은행으로 입행한 뒤 KB금융지주 재무기획부장과 최고재무책임자(CFO)를 지냈다. 지주 재무라인 재직 당시에는 △LIG손해보험 △현대증권 △우리파이낸셜 인수에 참여하며 그룹의 비은행 포트폴리오 확대를 이끌었다. 이후 KB국민은행으로 이동해 CFO와 영업그룹대표를 맡았다. 은행 수익성 중심 성장과 영업 체계 정비를 추진했고 2022년 KB국민은행장에 선임됐다. 은행장 재임 기간에는 은행 이익 체질 개선을 추진했다. KB국민은행은 지난해 최대 순이익을 기록했다. 이 부문장은 지난해부터 KB금융지주 부문장을 맡아 글로벌 부문과 WM·중소기업(SME) 부문을 총괄했다. KB금융은 이번 경영승계절차를 기존보다 한 달 이상 조기 개시해 후보자 검증 기간을 확보했다고 설명했다. 또한 외부 후보자에게 발생할 수 있는 불리함을 줄이고 전 과정을 공개해 승계절차의 객관성과 공정성을 높였다고 강조했다. 조화준 KB금융 회추위원장은 "현재의 우수한 성과에 머무르지 않고 그룹의 본원적 경쟁력 강화와 미래 성장동력 확보를 위해 과감한 변화와 세대교체가 필요한 시점에서 이를 이끌 적임자로 이재근 부문장을 선택했다"고 말했다.
2026-09-11 17:27:58
합병 대신 내부 확장…태평양이 종합로펌이 된 방법 [경제일보] 1980년 12월 서울 서소문. 서울민사지법 부장판사를 끝으로 법복을 벗은 김인섭 변호사가 자신의 이름을 건 법률사무소를 열었다. 해외 로스쿨이나 외국 로펌 경력은 없었다. 김 변호사가 내세운 목표는 한국 법률시장에서 출발해 국제 경쟁력을 갖춘 로펌을 만드는 것이었다. 6년 뒤 법무부 장관을 지낸 배명인 변호사와 이정훈 변호사 등이 합류하면서 태평양합동법률사무소가 출범했다. 영문명 ‘BKL(Bae, Kim & Lee)’은 배명인·김인섭·이정훈 세 창업자의 성에서 따왔다. 1987년 법무법인으로 전환했고 1995년 지금의 법무법인 태평양이라는 이름을 쓰기 시작했다. 46년이 흐른 현재 태평양은 김앤장에 이어 국내 매출 2위 로펌이다. 2025년 법무법인 매출은 4402억원, 특허법인과 해외법인을 합친 매출은 4702억원을 기록했다. 올해 상반기에도 전년 같은 기간보다 매출이 약 25% 늘었다. 국내 변호사는 지난 6월 기준 628명으로 김앤장 다음으로 많다. 김앤장이 국제금융과 외국 기업 자문에서 출발했고 광장이 서로 다른 두 로펌의 합병으로 기업자문과 송무를 결합했다면 태평양의 길은 달랐다. 국내 송무에서 시작해 기업자문과 M&A를 붙이고 국제중재와 공정거래, 조세, 노동, 기업형사로 영역을 넓혔다. 외부 로펌과의 대형 합병 없이 필요한 분야를 조직 안에서 키워온 것이 태평양 성장사의 한 축이다. ◆ 법정에서 시작한 ‘한국형 로펌’ 창업자 김인섭 변호사는 1963년 서울지방법원 판사로 법조 생활을 시작했다. 대법원 재판연구관과 서울고법 판사를 거쳐 서울민사지법 부장판사와 사법연수원 교수를 지냈다. 1980년 법원을 떠나 변호사 개업을 할 때 김 변호사가 구상한 조직은 몇 명의 변호사가 사무실을 함께 쓰는 합동사무소와는 달랐다. 당시 한국 법률시장은 개인 변호사의 송무가 중심이었다. 대기업이 성장하면서 기업법무 시장도 열리고 있었지만 지금과 같은 대형 종합로펌은 막 걸음을 떼던 시기였다. 김 변호사는 자신의 법관 경험을 토대로 송무를 맡으면서 기업이 필요로 하는 법률서비스를 조직적으로 제공하는 로펌을 만들기 시작했다. 1986년 태평양합동법률사무소 출범은 개인사무소에서 조직형 로펌으로 넘어가는 계기가 됐다. 배명인·김인섭·이정훈을 비롯해 이재식·황의인 변호사 등이 초기 조직을 만들었고 이후 기업법무를 담당할 변호사들이 잇달아 합류했다. 송무에서 시작한 조직에 기업자문과 금융, 지식재산권 분야가 하나씩 붙었다. 태평양이 당시 내세운 말은 ‘한국적인 국제로펌’이었다. 외국 로펌의 운영방식을 그대로 옮겨오는 대신 국내 법률시장과 법조 실무에 뿌리를 두고 국제 업무까지 처리하는 조직을 만들겠다는 구상이었다. 김인섭 변호사는 훗날 이를 ‘한국적 국제로펌’이라는 말로 설명했다. ◆ 외환위기, 송무 로펌이 기업 안으로 들어갔다 태평양의 업무가 크게 넓어진 시기는 1990년대 후반이었다. 1997년 외환위기가 터지면서 기업 매각과 구조조정, 워크아웃이 한꺼번에 진행됐다. 기업의 생존 문제가 법률 문제로 이어지면서 송무뿐 아니라 금융과 M&A, 기업회생을 함께 다룰 변호사들이 필요해졌다. 태평양은 기아자동차 파산 처리와 대우그룹 계열사의 워크아웃 등에 참여했다. 법원에서 분쟁을 처리하던 변호사들이 기업의 재무상태와 채권관계, 구조조정 과정까지 들여다보게 됐다. 이 과정에서 기업회생과 M&A 업무 경험도 쌓였다. 1998년에는 서소문을 떠나 강남 테헤란로로 본사를 옮겼다. 기업과 금융회사들이 모이는 곳으로 로펌의 중심도 이동했다. 태평양이 송무를 중심으로 성장한 법률사무소에서 기업의 거래와 경영 문제까지 다루는 종합로펌으로 몸집을 키우던 때였다. 외환위기는 태평양에 새로운 숙제도 안겼다. 국내 기업을 둘러싼 분쟁의 상대가 외국 기업과 해외 자본으로 넓어지면서 국내 법원만 알아서는 처리하기 어려운 사건이 늘었다. 태평양은 다음 승부처로 국제분쟁을 택했다. ◆ 2002년 국제중재팀 만들고 해외로 태평양은 2002년 국내 로펌 가운데 처음으로 국제중재팀을 만들었다. 당시 국내 기업들의 해외 투자와 수출이 늘면서 계약 분쟁을 해외 중재기관에서 해결하는 사건이 증가하고 있었다. 국제중재가 지금처럼 대형 로펌의 주요 업무로 자리 잡기 전이었다. 2009년에는 현대 측을 대리해 아부다비국영석유투자회사(IPIC)에 넘어갔던 현대오일뱅크 경영권을 국제상업회의소(ICC) 중재를 통해 되찾는 사건에 참여했다. 국제중재팀을 만든 지 7년 만이었다. 기업 간 국제분쟁을 넘어 국가를 상대로 한 투자분쟁으로 업무 범위도 넓어졌다. 대표적인 사건이 론스타 국제투자분쟁(ISDS)이다. 미국계 사모펀드 론스타가 2012년 한국 정부를 상대로 약 6조원의 손해배상을 요구하자 태평양은 정부 측 대리를 맡았다. 13년에 걸쳐 진행된 사건은 2025년 원 판정이 취소되면서 한국 정부가 배상 책임에서 벗어나는 결과로 끝났다. 해외 거점도 늘렸다. 2004년 국내 로펌 가운데 처음으로 중국 베이징에 사무소를 열었고 이후 상하이와 홍콩, 하노이, 호찌민, 두바이, 싱가포르 등으로 진출했다. 국내 기업이 해외로 이동하는 곳을 따라 법률서비스의 범위도 넓혔다. ◆ 기업의 싸움이 바뀌자 ‘경영권 분쟁’을 따로 떼냈다 기업분쟁의 양상도 달라졌다. 단순한 계약 위반이나 손해배상 소송을 넘어 기업 지배권을 두고 주주와 경영진, 국내 기업과 해외 펀드가 맞붙는 사건이 늘었다. 태평양이 일찍부터 공을 들인 분야 가운데 하나가 경영권 분쟁이다. 2000년대 초 SK그룹과 소버린자산운용의 경영권 분쟁에서 태평양은 SK 측을 대리했다. 소버린이 최태원 회장을 이사회에서 밀어내기 위해 임시주주총회 소집을 요구하고 법원에 소집 허가까지 신청하자 태평양은 SK 측 변호인단에 참여했다. 법원이 소버린의 신청을 기각하면서 경영권 분쟁은 SK 측에 유리하게 끝났다. 태평양은 2012년 대형 로펌 가운데 처음으로 별도의 경영권 분쟁팀을 만들었다. M&A 변호사와 송무 변호사를 한 조직에 모아 주주총회와 이사회, 가처분, 공개매수 등 경영권 싸움에서 동시에 벌어지는 문제를 처리하도록 했다. 최근 고려아연 경영권 분쟁에도 참여하며 이 분야를 주요 업무로 이어가고 있다. 경영권 분쟁은 태평양의 출발점이었던 송무와 이후 키운 기업자문이 만나는 분야이기도 하다. 회사법과 자본시장법을 알아야 하고 주주총회를 준비하면서 동시에 법원의 가처분 결정에도 대응해야 한다. 태평양이 오랫동안 두 분야를 함께 키운 효과가 드러나는 시장이다. ◆ 로펌도 회사처럼 운영했다 업무 분야만 넓힌 것은 아니었다. 조직 운영에서도 몇 차례 변화를 먼저 시도했다. 2007년에는 국내 대형 로펌 가운데 처음으로 법무법인(유한)으로 조직을 바꿨다. 법무법인(유한)은 구성원 변호사의 책임을 일정 범위로 제한하고 규모가 커진 로펌을 조직적으로 운영할 수 있도록 만든 형태다. 변호사 개인의 사무실을 크게 만든 수준에서 벗어나 수백 명의 전문가가 일하는 조직에 맞는 의사결정 체계를 갖추려는 선택이었다. 공익활동도 조직 안에 넣었다. 2001년 공익활동위원회를 만들었고 2009년에는 공익법률지원 활동을 전담하는 재단법인 동천을 설립했다. 체임버스앤파트너스는 태평양이 국내 로펌 가운데 처음으로 내부 프로보노 조직을 만든 뒤 별도 공익재단까지 설립한 사례를 소개하고 있다. 2020년에는 22년간 머물던 강남을 떠나 종로 센트로폴리스로 본사를 옮겼다. 당시 약 650명의 전문가를 포함해 1300여 명이 여러 건물에 나뉘어 근무하던 조직을 한 건물에 모았다. 기업뿐 아니라 정부와 금융기관, 법원 등과의 접근성을 고려한 이전이었다. ◆ 송무와 자문을 함께 키운 46년 태평양의 현재 업무를 보면 처음부터 키워온 송무와 이후 확대한 기업자문이 함께 남아 있다. 체임버스앤파트너스는 2026년 태평양의 기업·M&A와 송무, 조세, 공정거래 등을 국내 주요 분야로 평가하고 있다. 기업·M&A에는 200명이 넘는 변호사가 참여하고 있다. 최근 대형 사건도 한 분야에 몰리지 않는다. 론스타 ISDS와 삼성바이오에피스의 아일리아 특허 분쟁, 고려아연 경영권 분쟁, 한전KPS 중대재해 사건 등을 맡았다. 삼성물산·제일모직 합병과 관련해 기소된 이재용 삼성전자 회장 형사재판에도 김앤장과 함께 참여해 대법원 무죄 확정까지 변론했다. 실적도 회복됐다. 태평양의 2025년 법무법인 매출은 4402억원으로 2024년 3918억원보다 12.4% 늘었다. 김앤장을 제외한 법무법인 가운데 가장 많은 매출을 올리며 6년 만에 2위로 올라섰고 올해 상반기 성장률도 약 25%로 주요 대형 로펌 가운데 가장 높았다. 현재 업무집행대표는 이준기 변호사가 맡고 있다. 1996년 태평양에 입사한 이 대표는 M&A와 해외투자 분야에서 경력을 쌓았고 삼성·한화 빅딜과 금호타이어 인수 등 대형 거래를 자문했다. 외부에서 경영자를 데려오기보다 조직 안에서 성장한 변호사가 경영을 맡고 있다는 것도 태평양의 세대교체를 보여준다. ◆ 2위 탈환했지만 격차는 사라졌다 매출 2위 복귀만으로 앞으로의 경쟁을 설명하기는 어렵다. 2025년 태평양 매출은 4402억원이었지만 세종은 4363억원, 광장은 4309억원이었다. 2위부터 4위까지 불과 93억원 안에 들어와 있다. 한두 건의 대형 사건이나 인재 이동으로 순서가 달라질 수 있는 격차다. 기업 고객의 평가에서도 태평양이 모든 분야를 앞서는 것은 아니다. 한국경제와 한국사내변호사회가 실시한 2025년 조사에서 태평양은 종합과 전문성, 서비스 평가에서 각각 4위를 기록했다. 민사·송무와 형사·수사기관 대응, 조세·관세, 금융 등 주요 분야에서도 4위권이었다. 세종은 최근 공격적인 인재 영입을 바탕으로 매출을 빠르게 늘렸고 광장과 율촌 역시 M&A와 송무, 규제 분야에서 경쟁하고 있다. 대형 로펌 사이의 변호사 이동도 잦아졌다. 태평양이 2025년 되찾은 2위 자리를 지키려면 과거에 쌓은 송무 경쟁력과 최근 확대하는 기업자문을 동시에 끌고 가야 한다. 태평양도 사람을 늘리고 있다. 지난 6월 국내 변호사는 628명으로 1년 전보다 41명 증가해 주요 대형 로펌 가운데 증가 폭이 가장 컸다. AI와 디지털금융, 공급망, 통상, 중대재해 등 새로운 규제 분야에도 별도 조직을 두고 있다. ◆ 국내 법정에서 시작해 바다를 건넜다 태평양의 출발점에는 국제금융 계약서도, 두 대형 로펌의 합병도 없었다. 서울민사지법 부장판사를 지낸 변호사가 1980년 서소문에 연 작은 법률사무소가 시작이었다. 처음에는 송무를 했다. 기업이 커지자 기업자문과 금융, M&A를 붙였고 외환위기가 터지자 구조조정 업무를 키웠다. 국내 기업의 분쟁이 해외로 넘어가자 국제중재팀을 만들었고 기업 경영권을 둘러싼 싸움이 늘자 경영권 분쟁팀을 따로 꾸렸다. 그 과정에서 다른 대형 로펌을 합병하거나 조직을 나눠 새 로펌을 만드는 길을 택하지 않았다. 필요한 분야를 내부에서 만들고 사람을 영입해 조직 안에 쌓았다. 1980년 김인섭 변호사가 말했던 ‘한국적인 국제로펌’도 이런 과정을 거쳐 지금의 태평양으로 이어졌다. 법정에서 출발한 로펌은 이제 국제중재와 M&A, 공정거래, 조세, 기업형사를 함께 다룬다. 태평양이 46년 동안 넓혀온 영역이다.
2026-09-11 09:44:08
자문 한미·송무 광장, 합병으로 만든 종합로펌 [경제일보] 2001년 6월 7일 서울 신라호텔. 기업자문과 금융에 강했던 법무법인 한미와 송무로 이름을 알린 법무법인 광장이 합병을 선언했다. 새 로펌의 이름을 정하는 일부터 쉽지 않았다. 결국 국문 이름은 옛 광장의 ‘법무법인 광장’을 쓰고 영문 이름은 한미가 사용하던 ‘Lee & Ko’를 남겼다. 당시 한미와 광장을 합친 국내외 변호사는 120명을 넘어섰다. 김앤장에 이어 국내 두 번째 규모의 대형 로펌이 등장했다. 기업자문과 금융은 한미가 쌓아온 경험을 가져왔고 송무에는 옛 광장의 강점이 더해졌다. 서로 부족했던 분야를 한 조직 안에 넣으면서 지금의 종합로펌 광장이 출발했다. 광장의 역사를 따라가려면 2001년보다 24년을 더 거슬러 올라가야 한다. 기업자문과 송무가 처음부터 한 조직 안에 있었던 것은 아니다. 각자 다른 시장에서 성장한 두 로펌이 자신에게 없던 역량을 상대에게서 찾으면서 2001년 합병으로 이어졌다. ◆ 판사 그만두고 기업들이 있는 도심으로 1977년 이태희 변호사가 서울 중구 소공동에 개인 법률사무소를 열었다. 지금 광장의 출발점이다. 이 변호사는 고등고시 사법과에 합격해 서울민사지법과 서울형사지법 판사를 지냈다. 이후 미국 유학을 위해 판사직을 그만두고 하버드대 로스쿨을 거쳐 로스앤젤레스의 로펌에서 4년간 일했다. 국내로 돌아온 이 변호사는 법원 주변이 아니라 기업들이 몰려 있던 서울 도심에 사무실을 냈다. 당시 변호사의 업무는 개인 송사와 재판이 중심이었지만 이 변호사는 기업의 계약과 투자, 해외 거래를 자문하는 서구식 로펌을 염두에 뒀다. 한진그룹과 한국전력, 포항제철, 한국은행, 외환은행 등이 초기 고객으로 이름을 올렸다. 외국 기업의 국내 진출과 국내 기업의 해외 거래도 맡았다. 1981년 고광하 변호사가 합류하면서 한미합동법률사무소로 확대됐다. 이태희의 ‘Lee’와 고광하의 ‘Ko’를 따 영문 이름을 ‘Lee & Ko’로 정했다. 1985년에는 법무법인 한미로 조직을 바꿨다. 훗날 고 변호사가 독립한 뒤에도 Lee & Ko라는 이름은 남았다. ◆ 기업자문만으로는 채우지 못한 송무 한미는 기업자문에서 출발했지만 일찍부터 송무를 보강했다. 부장판사를 지낸 유경희 변호사가 합류해 송무를 맡았고 기업자문과 금융, 송무, 지식재산권, 보험 등으로 업무를 나눴다. 1990년대에는 변호사가 사건을 받아 혼자 처리하는 방식에서 벗어나 업무 분야별 전문팀도 두기 시작했다. 한국 기업이 커지면서 로펌에 들어오는 일도 달라졌다. 외국인 투자와 해외 증권 발행, 금융거래, M&A가 늘었고 외환위기 이후에는 기업 구조조정 업무가 쏟아졌다. 한미가 강점을 보이던 기업자문과 금융 업무에는 좋은 시장이었다. 그러나 고객의 분쟁까지 계속 맡으려면 송무 역량을 더 키워야 했다. 기업에 계약과 거래를 자문하다 분쟁이 생기면 대형 송무를 다른 로펌에 맡겨야 하는 경우도 있었다. 기업자문에서 고객을 확보해도 법정 분쟁까지 이어서 맡는 데 한계가 있었다. 종합로펌으로 커지려면 기업자문과 금융만으로는 부족했다. 한미가 찾던 것은 강한 송무였다. 그 무렵 옛 광장에는 정반대의 고민이 있었다. ◆ 자문 85% 한미, 송무 70% 광장 옛 광장은 박우동 전 대법관과 권광중 전 사법연수원장 등 법원 출신 변호사들을 중심으로 송무에서 이름을 쌓았다. 재판 경험과 법원 인력에서는 강했지만 국제거래와 기업자문을 단기간에 키우기는 쉽지 않았다. 기업법무 시장이 빠르게 커지는 상황에서 송무만으로 성장하기에도 한계가 있었다. 2001년 당시 한미의 업무 가운데 자문 비중은 약 85%였다. 반면 광장은 송무 비중이 약 70%였다. 한미에는 대형 송무가 필요했고 광장에는 기업자문과 국제거래 경험이 필요했다. 두 로펌의 강점과 약점이 정확히 반대쪽에 놓여 있었다. 그해 초 양측 대표들의 만남에서 합병 이야기가 나왔다. 법률시장 개방을 앞두고 해외 대형 로펌과 경쟁하려면 자문과 송무를 모두 갖춘 규모도 필요했다. 필요한 분야를 처음부터 키우는 데 시간을 들이기보다 이미 경험을 축적한 조직과 합치는 길을 택했다. 논의가 시작된 지 몇 달 만에 두 로펌은 합병을 결정했다. 한미는 광장의 송무를 얻었고 광장은 한미의 기업자문과 금융, 국제업무를 얻었다. 2001년 신라호텔에서 출범한 통합 광장은 서로 부족했던 부분을 합쳐 만든 로펌이었다. ◆ 합치는 것보다 어려웠던 한 조직 만들기 합병은 변호사 숫자와 고객 명단을 더하는 것으로 끝나지 않았다. 사건을 가져온 변호사가 계속 사건을 쥐는 대신 업무 성격에 따라 전문부서가 맡도록 했다. 한미와 광장 출신 변호사 사이의 보수와 사건 배분도 운영위원회를 중심으로 정리했다. 출신 로펌에 따라 이해가 갈리지 않도록 공통의 기준을 만드는 일이 필요했다. 로펌 합병은 일반 기업의 합병과도 차이가 있다. 공장이나 설비보다 사람이 자산인 조직이다. 이름난 변호사가 빠져나가면 사건과 고객도 함께 이동할 수 있다. 합병 뒤 인사와 보수, 사건 배분을 어떻게 정하느냐에 따라 통합의 성패가 갈린다. 광장은 1999년 한미에서 도입했던 운영위원회 제도를 통합 법인의 경영체제로 이어갔다. 설립자나 대표변호사 한 사람에게 인사와 사건 배분이 몰리지 않도록 하는 방식이었다. 기업자문 중심의 한미와 송무 중심의 광장이 갖고 있던 조직문화도 운영위원회를 중심으로 맞춰갔다. 2001년 합병은 부족한 업무 분야를 보완했지만 두 조직을 실제로 하나로 만드는 일은 그 뒤에 시작됐다. 광장이 종합로펌으로 자리 잡는 과정에는 합병 자체보다 합병 이후의 조직 통합이 더 긴 시간을 차지했다. ◆ 창업자가 지분을 후배에게 넘겼다 세대교체에서도 광장만의 선택이 있었다. 이태희 변호사를 비롯한 1세대 변호사들은 퇴임하면서 로펌 지분을 남겨두지 않았다. 이 변호사는 2009년 물러나면서 자신이 보유한 지분을 후배들에게 넘기고 경영에서도 손을 뗐다. 설립자가 지분과 경영권을 계속 쥐는 방식을 택하지 않았다. 이런 선택은 후배 변호사들의 경영 참여로 이어졌다. 어쏘시에이트로 입사한 변호사가 파트너를 거쳐 경영대표까지 올라갈 수 있는 조직이 만들어졌다. 현재 경영을 총괄하는 김상곤 대표변호사 역시 광장에서 경력을 쌓아온 내부 인사다. 개인 사무소에서 출발한 조직이 세대를 거치면서 구성원 중심의 로펌으로 바뀌었다. 2001년 합병이 20년 넘게 유지될 수 있었던 배경에도 이런 세대교체가 자리하고 있다. 합병계약은 한 번으로 끝났지만 한미와 광장 출신이 따로 움직이지 않게 만드는 데는 오랜 시간이 필요했다. 창업자의 지분 정리와 운영위원회 중심 경영은 통합을 굳히는 장치가 됐다. 결국 광장은 업무만 합친 것이 아니었다. 기업자문과 송무를 합친 뒤 사람과 지분, 경영방식까지 하나의 조직 안에 다시 배치했다. ◆ M&A와 송무, 지금도 광장의 두 축 합병 당시 두 로펌이 들고 온 강점은 지금도 광장의 주요 업무로 남아 있다. 체임버스앤파트너스는 2026년 광장의 기업·M&A와 금융, 자본시장, 공정거래 분야 등을 국내 상위권으로 평가했다. 기업·M&A와 공정거래는 국내 ‘Band 1’에 올랐다. 송무 분야에도 약 150명의 변호사가 참여하고 있으며 전직 대법관과 법관 출신 인력도 다수 포함돼 있다. 최근 실적에서도 M&A의 비중은 크다. 광장은 2025년 SK스페셜티 매각과 아워홈 인수, SK그룹 리밸런싱 거래 등에 참여했다. 프랑스 에어리퀴드의 4조6000억원 규모 DIG에어가스 인수도 자문했다. 2025년 광장의 M&A 분야 매출은 전년보다 30% 이상 늘었다. 2026년 상반기 블룸버그 집계에서도 광장은 국내 M&A 법률자문에서 47건, 42억1600만달러를 기록했다. 거래금액과 건수 모두 김앤장에 이어 2위였다. 1970년대 한미가 시작한 기업자문과 금융 업무가 반세기 가까이 지난 지금도 광장의 주요 수익원으로 이어지고 있다. 송무와 형사 분야에서도 인력을 늘리고 있다. 최근에는 법원장과 형사재판장, 영장전담판사 출신 변호사를 잇달아 영입했다. 김범수 카카오 창업자의 SM엔터테인먼트 시세조종 혐의 사건 1심에서도 변호인단으로 참여해 무죄 판결을 받았다. 옛 광장이 들고 온 송무 역시 통합 법인의 한 축을 맡고 있다. ◆ 익숙했던 2위 자리에도 경쟁 붙었다 광장의 앞길이 순탄하기만 한 것은 아니다. 2025년 매출은 4309억원으로 전년 4111억원보다 4.82% 늘었다. 외형은 커졌지만 경쟁 로펌의 성장 속도가 더 빨랐다. 태평양이 4402억원, 세종이 4363억원을 기록하면서 광장은 두 로펌에 뒤졌다. 오랫동안 김앤장 다음 자리를 놓고 경쟁했던 광장에도 새로운 경쟁 구도가 만들어졌다. 매출 규모뿐 아니라 M&A와 금융, 송무 등 주력 분야에서 대형 로펌 간 인재 영입 경쟁도 거세지고 있다. 기업 고객이 로펌을 고르는 기준도 전문성과 서비스, 비용까지 세분화되고 있다. 한국경제와 한국사내변호사회가 실시한 2025년 조사에서 광장은 종합과 전문성, 서비스 평가에서 각각 5위를 기록했다. M&A·IPO는 4위, 민사·송무와 형사·수사기관 대응도 5위였다. 오랜 업력과 규모만으로 경쟁 로펌을 앞서기 어려워진 시장이다. 반면 2026년 상반기 M&A 실적은 다시 2위로 올라섰다. 공정거래와 자본시장, 국제통상에서도 국제 평가기관의 상위권을 유지하고 있다. 한미에서 이어진 기업자문과 옛 광장의 송무를 지금의 시장에 맞게 얼마나 다시 키우느냐가 광장이 풀어야 할 문제다. ◆ 부족한 곳을 합쳐 만든 광장 광장에는 지금도 두 로펌의 흔적이 이름으로 남아 있다. 한국에서는 ‘광장’이고 해외에서는 ‘Lee & Ko’다. 하나는 송무로 성장한 로펌에서 가져왔고 다른 하나는 1977년 기업자문으로 출발한 한미에서 이어졌다. 2001년 합병 때 어느 한쪽의 이름을 지우지 않았다. 이름만 나눠 가진 것도 아니다. 한미는 기업자문과 금융, 국제업무를 가져왔고 광장은 송무 경험을 보탰다. 합병 뒤에는 사건 배분과 보수 체계를 맞췄고 창업자들이 물러나면서 지분과 경영권도 후배들에게 넘겼다. 광장은 처음부터 모든 분야를 잘했던 로펌이 아니었다. 기업자문에 강했던 조직은 송무가 부족했고 송무에 강했던 조직은 기업자문이 부족했다. 두 로펌은 상대의 강점을 자기 조직 안으로 가져오는 방법을 택했다. 2001년 신라호텔에서 시작한 합병은 25년이 지나 광장의 기업자문과 송무라는 두 축으로 남았다. 부족한 분야를 처음부터 새로 만드는 대신 이미 잘하는 조직과 합쳤다. 광장이 종합로펌으로 커진 출발점이었다.
2026-09-09 08:00:01

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