2026.05.26 화요일
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![[2026 증권리더십② 메리츠증권] 장원재·김종민 투톱 체제…리테일.IB 다잡았다](https://image.ajunews.com//content/image/2026/04/30/20260430085252389720_518_323.jpg)
[2026 증권리더십② 메리츠증권] 장원재·김종민 투톱 체제…'리테일.IB' 다잡았다 국내 금융투자업계에서 메리츠증권의 변화가 심상치 않다. 금융공학과 리스크 관리에 강점을 지닌 장원재 대표이사와 투자운용 전문가 김종민 대표이사가 이끄는 투톱 체제에서 메리츠증권은 리테일과 기업금융(IB)을 동시에 확장하며 새로운 성장 국면에 진입하고 있다. ‘숫자로 증명하는 리더십’… 리테일 혁신 이끈 장원재 장원재 대표는 금융공학, 자산운용, 상품기획 등 핵심 분야에서 성과를 입증해온 ‘정통 금융 전문가’다. 특히 세일즈앤트레이딩(S&T) 부문장 시절 주식·채권·파생상품 운용을 총괄하며 시장 대응력을 끌어올린 인물로 평가된다. 대표 취임 이후에는 약점으로 지적됐던 리테일 부문을 빠르게 성장시켰다. ‘제로 수수료’를 내세운 Super365 계좌 도입 이후 디지털 관리자산은 1조원 수준에서 24조원 이상으로 급증했고, 고객 수 역시 2만명대에서 40만명 이상으로 확대됐다. 디지털 혁신도 가속화하고 있다. 장 대표는 대표이사 직속 이노비즈센터를 신설하고 IT·플랫폼 기업 출신 인재를 영입해 차세대 투자 플랫폼 개발을 주도하고 있다. 해당 플랫폼은 AI 기반 번역·요약 기능과 글로벌 투자 커뮤니티를 결합한 형태로, 해외 투자 정보 접근성을 획기적으로 높일 것으로 기대된다. ‘자본 배치의 달인’… IB 확장 이끄는 김종민 김종민 대표는 크레딧 애널리스트 출신으로 CEO에 오른 이례적인 사례다. 최고투자책임자(CIO) 시절 높은 운용 수익률을 기록하며 역량을 입증했고, 현재는 그룹 자금 운용까지 총괄하며 투자 전략을 이끌고 있다. 그는 메리츠증권의 IB 사업 확장에 속도를 내고 있다. 기업금융, 종합금융, ECM 조직을 신설하고 업계 전문가를 대거 영입해 포트폴리오를 재편했다. 성과도 뚜렷하다. SK이노베이션 관련 약 5조원 규모 자금조달 거래를 성공적으로 주관하며 국내 증권사의 IB 경쟁력을 한 단계 끌어올렸다는 평가를 받았다. 이 과정에서 하이브리드 금융 구조를 설계해 기업의 자본 효율성을 극대화했다. 또 교보생명, LG화학, 셀트리온홀딩스 등 대형 거래에도 참여하며 기업금융 시장에서 존재감을 빠르게 키우고 있다. IB·리테일 균형 성장… ‘한국판 골드만삭스’ 도전 메리츠증권의 강점은 빠른 의사결정과 유연한 금융 구조 설계다. 메리츠금융그룹 특유의 일원화된 의사결정 체계를 기반으로 자금 집행 속도와 실행력을 동시에 확보했다. 최근에는 초대형 IB 핵심 사업인 발행어음 인가도 추진 중이다. 이를 통해 단기 자금조달 능력을 확보하고 IB·S&T·자산운용을 아우르는 균형 잡힌 수익구조를 완성한다는 전략이다. 향후에는 모험자본 투자 확대와 디지털 플랫폼 고도화를 동시에 추진해 ‘한국판 골드만삭스’로의 도약을 본격화할 계획이다. 장원재 대표가 리테일과 디지털 혁신을 이끌고, 김종민 대표가 IB와 자본 배치를 책임지는 구조는 메리츠증권의 핵심 경쟁력으로 자리 잡고 있다. 한 축은 개인 투자자 기반을 확대하고, 다른 한 축은 대형 기업금융을 통해 수익원을 다변화하는 전략이다. 금융투자업계에서는 “메리츠증권은 투톱 리더십을 통해 성장과 안정, 혁신을 동시에 확보한 드문 사례”라며 “향후 국내 증권업 지형 변화의 핵심 플레이어가 될 것”이라는 평가가 나온다. 메리츠증권이 그리는 다음 단계는 분명하다. 빠른 실행력과 정교한 자본 배치를 바탕으로, 글로벌 수준의 투자은행으로 진화하는 것이다.2026-04-30 08:55:06
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![[2026 증권리더십① 미래에셋증권] 빠른 조직·긴 투자…미래에셋 10년, 자본시장의 시간을 바꾸다](https://image.ajunews.com//content/image/2026/04/29/20260429144858102803_518_323.jpg)
[2026 증권리더십① 미래에셋증권] 빠른 조직·긴 투자…미래에셋 10년, 자본시장의 시간을 바꾸다 국내 증권업계가 새로운 전환점을 맞고 있다. 정부의 증시 부양 정책과 맞물려 사상 최대 실적을 올리면서다. 증권사들이 자본시장의 핵심 플레이어로 급부상한 순간이다. 위탁매매(브로커리지)에 의존하던 과거의 수익 구조를 넘어 자산관리(WM), 운용, 투자은행(IB) 부문에서 고른 성장을 이뤄내며 체질 개선에도 속도를 내고 있다. 시장은 이제 증권업을 보조 금융업이 아닌 종합 금융 플랫폼으로 재정의하기 시작했다. 이런 변화의 배경에는 단순한 시장 호황을 넘어선 증권사 오너의 혁신 리더십이 자리한다. 오너와 최고경영진이 주도해 온 과감한 사업 재편과 글로벌 확장, 리스크 관리 중심의 경영 전략이 실적 도약의 밑바탕이 됐다는 분석이다. 실제 주요 대형 증권사들은 수년 전부터 수익 포트폴리오 다변화와 해외 투자 확대에 집중해왔다. 이는 최근 실적 급증으로 이어지고 있다. 본지는 이번 기획 시리즈를 통해 증권업계 호실적의 밑바탕인 오너 경영의 혁신적 리더십을 집중 조명한다. 단기 실적 개선을 넘어 중장기 성장 기반을 구축한 전략적 선택과 급변하는 금융 환경 속에서 이들이 제시하는 미래 청사진이 무엇인지 짚어볼 것이다. 이를 통해 한국 증권업의 위상 변화와 함께, 자본시장의 새로운 경쟁 질서를 이끄는 리더십의 본질을 들여다 볼 예정이다. <편집자주> 2016년 12월. 국내 자본시장에 하나의 분기점이 만들어졌다. 미래에셋증권과 대우증권의 합병은 단순한 ‘대형 증권사 탄생’을 넘어 산업의 지형을 바꿨다. 이후 10년이 흐른 2026년 그 변화는 숫자와 구조 모두에서 현실이 됐다. 합병 이후 미래에셋증권은 자기자본, 고객자산(AUM), 순이익 등 주요 지표에서 두 배 이상의 성장을 이뤄내며 규모의 확장을 넘어 체질의 변화를 증명했다. 하지만 시장은 이 성장의 본질을 단순한 외형 확대가 아닌 하나의 철학‘시간을 다루는 방식’에서 찾고 있다. ‘조직은 빠르게’…‘투자는 길게’ 미래에셋의 조직은 전통 금융회사와 다르다. 보고 단계는 최소화되고 정보는 특정 창구를 거치지 않고 흐른다. 비서실장 중심 구조를 없애고, 임원과 직원이 같은 공간에서 소통하는 방식이다. 이 같은 구조의 핵심은 시간 단축이다. 회장실로 보고를 올리는 대신 현장에서 즉시 의사결정을 내리는 ‘움직이는 회장실’이 대표적이다. 필요하면 말단 직원과도 바로 대화한다. 조직 내 불필요한 단계가 줄어들면서 의사결정 속도는 빨라지고 정보 왜곡 가능성도 낮아진다. 공간 역시 같은 철학이 적용됐다. 해외법인 회장실조차 펀드매니저 수준으로 축소해 물리적 거리에서 오는 비효율을 제거했다. 또 하나의 특징은 개인적 관계가 의사결정에 개입하지 않도록 설계된 문화다. 최고경영진이 임원과 단독 식사를 하지 않는 원칙 역시 조직의 공정성과 속도를 유지하기 위한 장치다. 이는 창업자인 박현주 회장이 강조해온 ‘커뮤니케이션이 조직의 윤활유’라는 철학과 맞닿아 있다. 조직은 권위가 아니라 효율을 위한 도구라는 점에서 미래에셋은 금융회사의 운영 방식을 근본적으로 재정의했다. 조직에서 시간을 줄인 반면, 투자에서는 오히려 시간을 늘린다. 서울 미래에셋센터원에 설치된 ‘바늘 없는 시계’는 이 철학을 상징한다. 시간의 흐름을 숫자로 재촉하기보다 장기적 관점에서 자산을 바라보라는 메시지다. 실제 글로벌 금융시장은 수차례 위기를 겪었지만 장기적으로는 성장해왔다. 금융위기와 팬데믹 같은 충격도 시간이 지나며 회복됐다. 미래에셋은 이런 시장의 본질을 전제로 투자 전략을 설계해왔다. 빠른 조직과 긴 투자라는 상반된 개념은 결국 하나의 시스템으로 연결된다. 빠르게 정보를 확보한 조직이 장기적 판단을 내릴 수 있다는 구조다. 합병 10년, 숫자로 증명된 ‘구조적 성장’ 이 같은 철학은 실적으로 이어졌다. 합병 당시 약 6.7조원이던 자기자본은 2025년 기준 13조원대로 확대됐고, 고객자산은 200조원대에서 600조원 이상으로 증가했다. 순이익 역시 수천억원 수준에서 1조원대 중반까지 성장하며 수익성과 안정성을 동시에 확보했다. 시가총액 또한 4조원대에서 40조원대로 뛰며 국내 대표 금융투자회사로 자리매김했다. 단순히 큰 회사가 아니라, 글로벌 투자 역량을 갖춘 회사로 체질이 바뀌었다는 평가다. 특히 글로벌 투자 확대, 연금·자산관리 강화, 디지털 플랫폼 구축 등 사업 포트폴리오 전반에서 구조적 전환이 이뤄졌다. 브로커리지 중심에서 벗어나 종합 투자회사로 진화한 것이다. 미래에셋증권의 또 다른 축은 성과 공유다. 회사는 배당과 자사주 매입·소각을 통해 수천억 원 규모의 주주환원을 이어오며 주주가치 제고에 집중해왔다. 동시에 임직원에게는 주식보상과 스톡옵션을 확대해 기업 성장과 개인 보상을 연결했다. 특히 AI·디지털 인재 확보를 위해 파격적인 보상 체계를 도입하며 미래 경쟁력 강화에도 나서고 있다. 이는 단순한 보상 정책을 넘어 조직 전체가 성장을 공유하는 구조를 만들겠다는 전략으로 해석된다. 디지털 전환과 ‘미래에셋 3.0’…다음 10년의 방향 10년 사이 조직 구조도 크게 바뀌었다. 모바일 투자 환경 확산으로 지점 수와 인력은 줄었지만 이는 자본 효율성을 높이기 위한 전략적 선택이었다. 이제 시장의 관심은 다음 단계로 향하고 있다. 미래에셋이 추진하는 ‘미래에셋 3.0’ 전략이다. 이는 글로벌 디지털 월렛을 중심으로 전통자산과 디지털자산을 통합하고 토큰화와 스테이블코인 등 새로운 금융 생태계를 구축하는 것을 목표로 한다. 뮤추얼펀드 중심의 1.0, 글로벌 확장의 2.0을 거쳐 디지털 금융으로 진화하는 3.0 단계에 진입한 셈이다. 미래에셋증권의 지난 10년은 단순한 성장사가 아니다. 조직의 시간은 줄이고, 투자의 시간은 늘리는 ‘시간의 재설계’를 통해 금융회사의 작동 방식을 바꿨다. 이는 결국 자본시장 전체의 기준을 바꾸는 결과로 이어졌다. 2016년의 합병이 규모의 경쟁을 열었다면 앞으로의 10년은 구조와 철학의 경쟁이 될 가능성이 크다. 그리고 그 중심에는 여전히 시간을 다르게 사용하는 한 금융회사가 서 있다.2026-04-29 14:59:36
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새마을금고재단, 전국 80개 사회복지시설에 4억 지원 MG새마을금고 지역희망나눔재단(이사장 김인)은 지역 내 공동체 문화 확산과 지역사회와의 상생과 연대를 도모하기 위해 “MG 온정나눔행사 지원사업”을 추진했다고 29일 밝혔다. 이 사업은 복지 현장의 수요를 반영해 사회복지시설이 직접 기획한 프로그램을 운영할 수 있도록 사업비를 지원하는 새마을금고재단의 대표적인 지역밀착형 사회공헌 사업이다. 획일적인 지원 방식을 벗어나 지역별·대상별 특성을 고려해 각 기관이 자율적으로 프로그램을 구성할 수 있도록 한 점이 특징이다. 지원사례로는 △가정의 달·어버이날 맞이 특식 지원 △저소득 아동 여름 캠프 지원 △문화 소외지역 공연 지원 △중증 장애인 나들이 지원 등이 있다. 이러한 활동은 단순한 물품 지원을 넘어 참여자들에게 새로운 경험과 정서적 활력을 제공하며 큰 호응을 얻고 있다. 새마을금고재단은 지난 2025년 “온정나눔행사 지원사업”을 실시하여 전국 78개 사회복지시설에 3억9000만원을 지원한 데 이어, 올해는 지원 규모를 확대해 지난 3월 80개 기관에 500만 원씩 총 4억원의 사업비를 지원했다. 이를 통해 각 지역 사회복지시설은 대상자 특성과 지역 환경을 반영한 맞춤형 프로그램을 운영하고 있다. 김인 새마을금고재단 이사장은 “온정 나눔행사는 지역 복지시설이 가장 잘 알고 있는 현장의 필요를 바탕으로 진행되는 사업이라는 점에서 더욱 의미가 있다”며 “앞으로도 지역사회와 함께하는 다양한 나눔 활동을 통해 도움이 필요한 이웃들에게 실질적인 지원을 이어가겠다”고 말했다.2026-04-29 13:57:56
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5대 은행 1분기 실적 지형 '출렁'…법·해외 리스크 변수로 국내 주요 시중은행들의 실적 지형이 크게 흔들리고 있다. 5대 은행의 2026년 1분기 실적을 보면 그간 유지되던 고정 순위가 무너지고 전면적 재편 양상이 나타났다. 일회성 비용과 해외 리스크가 실적에 직접적인 영향을 미치면서 올해 리딩뱅크 경쟁은 한층 더 치열해질 전망이다. 27일 KB국민은행·신한은행·하나은행·우리은행·NH농협은행 등 5대 은행의 올 1 분기 실적을 보면 가장 두드러진 변화가 선두권의 재편이다. 신한은행은 1조1571억원의 당기순이익을 기록하며 분기 기준 사상 최대 실적과 함께 1위에 올랐다. 안정적인 이자이익과 비이자 부문의 균형 잡힌 성장 전략이 주효했다는 평가다. 뒤를 이어 하나은행이 1조1042억원의 순이익으로 2위를 차지했고, 전통적인 리딩뱅크였던 KB국민은행은 1조1010억원으로 3위로 내려앉았다. 세 은행 간 격차가 크지 않아 향후 순위는 언제든 뒤바뀔 수 있는 상황이다. 중하위권에서도 변화가 감지된다. NH농협은행은 5577억원의 순이익으로 우리은행(5312억원)을 제치고 4위로 올라섰다. 과거 하위권에 머물던 농협은행이 반등한 반면, 우리은행은 해외 법인 관련 비용 부담으로 순위가 하락했다. 이같이 5대 은행 전체 순위가 한 번에 뒤집힌 것은 이례적이란 평가다. 이번 순위 변동의 핵심 요인은 비경상적 비용이다. 특히 국민은행은 과징금 부담이 실적을 크게 압박했다. 홍콩 주가연계증권(ELS) 사태 이후 관련 과징금과 과태료에 대비한 충당금 적립이 이어졌고 여기에 주택담보대출비율(LTV) 담합 관련 제재까지 더해지며 비용이 증가했다. 결과적으로 수익성 자체보다는 외부 규제 리스크가 순위 하락의 직접적인 원인으로 작용했다. 우리은행 역시 해외 사업 리스크에서 자유롭지 못했다. 인도네시아 법인의 회계 이슈로 약 1000억원 규모의 충당금을 반영하면서 순이익이 크게 감소했다. 반면 농협은행은 상대적으로 안정적인 국내 영업 기반을 바탕으로 실적을 방어하며 순위 상승의 기회를 잡았다. 이런 흐름은 단순한 순위 경쟁을 넘어 은행권 전반의 구조적 리스크를 드러낸다는 점에서 주목된다. 5대 은행이 공통적으로 안고 있는 리스크는 크게 세 가지로 요약된다. 우선 규제와 법적 리스크다. ELS 사태와 같은 금융상품 불완전판매 문제는 대규모 과징금과 신뢰 훼손으로 이어질 수 있다. 특히 대형 은행일수록 판매 규모가 큰 만큼 잠재 리스크도 확대되는 구조다. 또 해외 사업 리스크다. 성장 동력 확보를 위해 동남아 등 해외 시장에 진출하고 있지만 회계 기준 차이와 현지 규제, 내부통제 문제 등이 실적 변동성을 키우는 요인으로 작용하고 있다. 우리은행 사례가 대표적이다. 수익 구조의 한계도 리스크 중 하나다. 국내 은행들은 여전히 이자이익 의존도가 높아 금리 환경 변화에 취약하다. 금리 하락기에는 순이자마진(NIM)이 축소되면서 수익성이 빠르게 악화될 수 있다. 이에 따라 비이자 부문 확대가 과제로 떠오르지만 자본시장 변동성과 규제 리스크가 맞물리며 쉽지 않은 상황이다. 은행별로 보면 리스크의 성격도 다소 차이를 보인다. 국민은행은 대형 금융그룹 내 핵심 은행으로서 규제·상품 판매 리스크가 상대적으로 크고, 신한은행은 안정적인 포트폴리오임에도 글로벌 사업 확대 과정에서의 관리 리스크가 변수로 꼽힌다. 하나은행은 외환·글로벌 부문 강점이 있는 만큼 환율과 해외 경기 영향에 민감하며, 우리은행의 경우 해외 법인 관리와 내부통제 강화가 과제로 지적된다. 농협은행은 공공적 성격과 지역 기반 영업 구조로 인해 수익성 개선과 리스크 관리의 균형이 중요한 상황이다. 시장에서는 올해 은행권 경쟁이 예년보다 훨씬 치열해질 것으로 보고 있다. 상위 3개 은행의 실적 격차가 미미한 데다 과징금·충당금 등 일회성 변수에 따라 순위가 수시로 뒤바뀔 가능성이 크기 때문이다. 다만 금융지주 차원에서는 비은행 부문 경쟁력 덕분에 큰 판도 변화는 제한적일 것이라는 전망도 나온다. 결국 올해 은행권의 승부는 단순한 이익 규모가 아니라 리스크 관리 능력에서 갈릴 가능성이 높다. 금융권 한 관계자는 “외형 성장보다 안정성과 내부통제 역량이 핵심 경쟁력으로 부상하면서 리딩뱅크의 기준 역시 새롭게 재편되고 있다는 분석이 많다”고 말했다.2026-04-27 16:13:17
