경제일보 - 아시아 경제시장의 맥을 짚다

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카레 한 봉지에서 식탁 전체로…3분으로 바꾼 한 끼, 오뚜기의 57년 '간편화' [경제일보] 1969년 5월 5일, 서울 영등포구 문래동의 작은 공장에서 오뚜기 분말카레가 첫선을 보였다. 고(故) 함태호 오뚜기 명예회장이 설립한 풍림상사의 첫 제품이었다. 당시 국내 소비자에게 카레는 낯선 음식에 가까웠다. 오뚜기는 강황·고추·후추 등 원료를 배합하고 한국인이 즐기는 매콤한 맛을 더해 밥과 어울리는 가정식으로 만들었다. 5인분짜리 분말카레로 시작한 회사는 57년이 지난 지금 라면과 즉석밥, 케첩·마요네스·소스, 냉동식품과 가정간편식(HMR)까지 아우르는 종합식품기업으로 성장했다. 오뚜기의 57년을 관통하는 DNA는 '간편화와 대중화'다. 낯설거나 손이 많이 가던 음식을 누구나 집에서 쉽게 만들 수 있는 제품으로 바꾸고, 이미 익숙해진 음식은 조리 시간과 과정을 줄이는 방향으로 발전시켰다. 낯선 카레를 집밥으로…'3분'에 담긴 간편화 DNA 오뚜기의 출발점인 카레는 회사의 간편화 전략을 가장 선명하게 보여준다. 1960년대까지만 해도 카레는 국내 소비자에게 익숙하지 않은 음식이었다. 오뚜기는 1969년 분말 즉석카레를 선보이며 이국적인 메뉴를 한국식 집밥으로 끌어들였다. 쌀과 함께 먹기 좋도록 맛을 조정하고 매운맛을 살린 데 이어 TV 광고를 통해 조리법과 먹는 방식을 알렸다. 일부가 즐기던 카레를 누구나 집에서 만들어 먹는 한 끼로 대중화한 것이다. 제품은 조리 편의성을 높이는 방향으로 진화했다. 1981년에는 국내 최초 레토르트 형태의 '3분카레'를 선보였다. 직접 재료를 볶고 카레가루를 풀어 끓이던 음식이 봉지째 데우기만 하면 완성되는 한 끼로 바뀌었다. 오뚜기는 3분요리를 국내 가정간편식 시장의 시작점으로 설명한다. '3분'이라는 이름은 오뚜기의 경쟁력을 압축한 표현이라고 해도 과언이 아니다. 제품의 재료 구성보다 한 끼를 빠르게 완성하는 편의성을 핵심 가치로 내세웠다. 식품과 함께 소비자의 시간을 상품화한 셈이다. 카레는 시대별 식생활 변화도 흡수했다. 2003년에는 강황 함량을 높인 백세카레를 내놨고 2009년에는 물에 잘 풀리는 과립형 카레를 도입했다. 이후 렌틸콩카레와 3일 숙성카레 등으로 제품을 세분화하며 건강과 맛에 대한 소비자의 요구를 반영했다. 오뚜기의 간편화는 카레에 머물지 않았다. 1971년 국내 최초 토마토케첩을, 이듬해에는 자체 기술로 개발한 마요네스를 선보였다. 요리할 때 직접 맛을 내거나 소스를 만들어야 했던 과정을 완제품이 대신하기 시작했다. 카레가 메뉴를 간편하게 했다면 케첩과 마요네스는 맛내기의 수고를 덜어준 제품이었다. 식초와 참기름, 각종 양념과 소스로 제품군이 넓어지면서 오뚜기는 완성된 음식뿐 아니라 조리 과정 곳곳으로 들어갔다. 냉장고와 찬장을 열었을 때 서로 다른 용도의 오뚜기 제품 여러 개가 동시에 나올 수 있는 사업구조가 만들어졌다. 카레서 라면·밥·소스로…한 끼 식탁 곳곳에 자리 잡다 두 번째 변곡점은 라면이었다. 오뚜기는 1988년 진라면을 선보이며 라면 시장에 진출했다. 순한맛과 매운맛을 동시에 출시해 소비자의 매운맛 선호를 나눠 공략했다. 이후 참깨라면과 열라면, 진짬뽕, 컵누들 등으로 제품군을 넓혔다. 2026년에는 기존 순한맛과 매운맛 사이의 수요를 겨냥한 '진라면 약간매운맛'을 봉지면에 이어 컵·용기면으로 확대했다. 라면까지 더해지면서 오뚜기는 반찬과 조미료를 공급하는 기업에서 소비자의 한 끼 전반을 아우르는 종합식품기업으로 영역을 넓혔다. 이후 즉석밥과 컵밥, 냉동식품, 국·탕·찌개류로 제품군을 확대했다. 밥을 짓고 국을 끓이는 등 한 끼 준비에 필요한 조리 과정을 줄이는 데 초점을 맞췄다. 이 때문에 오뚜기의 제품 포트폴리오는 하나의 초대형 브랜드보다 식탁 곳곳에 제품을 배치하는 구조에 가깝다. 카레를 만들 때도, 라면을 끓일 때도, 볶음밥에 케첩을 넣을 때도, 샐러드에 마요네스를 곁들일 때도 소비자와 만난다. 특정 제품 하나의 흥행에 의존하지 않는 점도 특징이다. 오뚜기는 카레·케첩·마요네스 등 여러 품목에서 장기간 시장 선두를 유지해왔다. 국내 분말카레 시장에서는 2024년 기준 80%대 중반의 점유율을 기록하며 압도적인 1위를 이어갔다. 간편화의 의미도 달라지고 있다. 과거에는 직접 만들던 음식을 제품으로 대신하는 것이 핵심이었다면 최근에는 같은 간편식 안에서도 맛과 영양, 용량 등 소비자의 선택 기준이 세분화되고 있다. 1인 가구 증가와 간소화된 집밥 문화 속에서 한 끼를 완전히 대신하는 간편식뿐 아니라 요리의 일부를 쉽게 만들어주는 소스와 반조리 제품의 역할도 커지고 있다. 소비자가 조리 전 과정을 직접 하기보다 원하는 단계만 맡고 나머지는 제품으로 대체하는 방식이다. 오뚜기는 카레와 소스, 면, 밥, 냉동식품까지 폭넓은 제품군을 갖추고 있어 이런 식생활 변화에 유연하게 대응할 수 있다. 특정 유행을 한 제품에 반영하는 데 그치지 않고 식사 준비 과정 전반에 걸쳐 새로운 소비 흐름을 확산시킬 수 있다는 점이 강점이다. 다만 넓은 제품 포트폴리오는 관리 효율 측면에서 부담으로 작용할 수 있다. 품목이 늘어날수록 원재료 조달부터 생산, 재고, 유통까지 운영 복잡성이 커지고 유사 제품 간 수요가 겹칠 가능성도 높아진다. 신제품 확대와 함께 경쟁력이 낮은 제품을 정리하고 브랜드별 역할을 명확히 하는 작업이 필요한 이유다. 미국 생산·일본 판매·울산 물류…해외사업 기반 넓힌다 오뚜기의 가장 큰 숙제는 해외다. 국내에서는 카레·라면·조미식품·소스·즉석식품 등으로 촘촘한 제품 포트폴리오를 구축했지만 전체 사업에서 해외가 차지하는 비중은 아직 낮다. 오뚜기의 2026년 상반기 연결 매출은 1조8990억원으로 전년 동기 대비 4.2% 증가했고 영업이익은 1046억원으로 2.0% 늘었다. 해외 매출은 2205억원으로 12.3% 증가했으며 전체 매출에서 차지하는 비중도 11.6%로 0.8%포인트 상승했다. 여전히 전체 매출의 약 88%를 국내에서 올리는 구조다. 최근 오뚜기가 해외 생산과 판매, 물류망을 동시에 손보는 이유다. 오뚜기는 미국 캘리포니아주 라미라다에 북미 첫 현지 생산공장 건립을 추진하고 있다. 2023년 미국 생산법인 오뚜기푸드아메리카를 설립한 데 이어 현지 생산 체계 구축에 속도를 내고 있다. 현재 계획대로라면 공장을 2027년 하반기 완공하고 2028년 상반기부터 가동할 예정이다. 수출 중심의 해외사업에서 나아가 현지에서 직접 생산·공급할 수 있는 기반을 갖추려는 전략이다. 일본에도 새로운 해외 거점을 마련했다. 오뚜기는 지난 5월 15일 도쿄에 현지 판매법인을 설립했으며 오는 9월 이후 본격적인 운영에 들어갈 예정이다. 라면류를 주력으로 K-소스와 참기름 등 다양한 제품을 선보이며 종합식품 포트폴리오를 일본 시장으로 확대할 계획이다. 국내에서는 수출을 뒷받침할 물류 인프라도 확충했다. 오뚜기는 지난 6월 울산 삼남에 최대 9980팔레트를 보관할 수 있는 '삼남 글로벌 로지스틱스 센터'를 완공했다. 입출고와 피킹 등 물류 전 과정에 최적화된 설계를 적용하고 창고관리시스템(WMS)과 창고제어시스템(WCS) 등 자동화 설비를 도입해 증가하는 수출 물량에 대응할 수 있는 체계를 갖췄다. 'OTOKI'로 세계 식탁 공략…다품목 경쟁력 글로벌로 글로벌 시장을 겨냥한 브랜드 정비에도 속도를 내고 있다. 오뚜기는 2024년부터 기존 영문 표기 'OTTOGI' 대신 'OTOKI'를 사용하기 시작한 데 이어 지난해 정기주주총회에서 영문 상호를 'OTOKI CORPORATION'으로 변경하는 안건을 처리했다. 해외 소비자가 오뚜기라는 이름을 보다 쉽게 인지하고 발음할 수 있도록 표기를 직관적으로 바꾼 것이다. 제품과 패키지에도 'OTOKI'를 적용하며 진라면뿐 아니라 소스·참기름·간편식 등 다양한 제품을 하나의 브랜드 아래 알리는 작업을 진행하고 있다. 오뚜기는 2030년 글로벌 매출 1조1000억원 달성을 목표로 해외사업을 확대하고 있다. 국내에서 구축한 다품목 경쟁력을 해외에서도 재현할 수 있을지는 중요한 변수다. 국내 소비자에게 오뚜기는 카레와 라면, 케첩, 마요네스, 참기름 등 여러 제품을 함께 떠올리게 하는 종합식품 브랜드다. 반면 해외에서는 진라면을 비롯한 개별 제품의 인지도를 끌어올리는 단계에 있다. 국내에서 수십 년에 걸쳐 쌓은 브랜드 경험을 해외 소비자에게도 확장하려면 국가별 식문화와 유통환경에 맞춘 현지화가 필요하다. 경쟁사와 비교하면 해외사업 확대의 필요성은 더욱 뚜렷하다. K라면 열풍을 타고 해외사업을 빠르게 키운 식품기업들과 달리 오뚜기의 올해 상반기 해외 매출 비중은 11.6%다. 해외 매출은 전년 동기보다 12.3% 늘며 성장세를 보이고 있지만 국내 매출 의존도는 여전히 높다. 내수 성장 둔화에 더해 고환율과 원부자재 가격 상승에 따른 수익성 부담이 이어지는 만큼 해외사업을 새로운 성장축으로 키울 필요성도 커지고 있다. 카레와 3분요리로 시작된 오뚜기의 '간편화'는 이제 국내 식탁을 넘어 글로벌 시장으로 영역을 넓히고 있다. 국내에서 여러 제품군을 통해 '쉽고 빠른 한 끼'의 공식을 만들어냈다면 앞으로는 이를 해외 소비자의 식문화와 취향에 맞게 풀어내는 것이 중요하다. 폭넓은 포트폴리오를 'OTOKI'라는 하나의 브랜드 경쟁력으로 연결해 국내 식탁에서 쌓아온 존재감을 세계 식탁으로 넓혀가는 것이 향후 성장의 방향이다. 오뚜기 관계자는 "57년간 소비자의 식생활 변화를 제품 개발에 반영하며 쉽고 편리한 한 끼를 만드는 데 집중해왔다"며 "앞으로는 국내에서 쌓아온 '쉽고 빠르게 맛있는 한 끼' 경쟁력을 각국의 식문화와 소비자 수요에 맞게 현지화해 글로벌 종합식품기업으로 성장해 나가겠다"고 했다.
2026-08-24 15:41:26
장혜선 롯데삼동복지재단 이사장 연임…2029년까지 재단 이끈다 [경제일보] 장혜선 롯데삼동복지재단 이사장이 연임한다. 장 이사장은 앞으로 3년간 재단을 이끌며 울산 지역 복지사업을 이어갈 예정이다. 롯데삼동복지재단은 19일 장혜선 이사장의 연임이 확정됐다고 밝혔다. 임기는 오는 2029년 8월 16일까지다. 장 이사장은 고(故) 신격호 롯데그룹 명예회장의 외손녀로 지난 2023년 8월 재단 이사장에 취임했다. 취임 이후 창업주의 뜻을 이어 울산 지역 발전과 복지 향상을 위한 사업을 추진해왔다. 롯데삼동복지재단은 신 명예회장이 고향 울산 지역의 복지 증진을 위해 2009년 12월 설립한 재단이다. 재단 명칭은 울산 울주군 삼동면에서 따왔다. 장 이사장은 연임 이후에도 울산 지역을 중심으로 복지사업을 지속 확대할 방침이다. 장 이사장은 "울산은 저에게 제2의 고향과 같은 곳"이라며 "앞으로도 울산을 위해 제가 할 수 있는 한 최선을 다하겠다"고 했다.
2026-08-19 10:39:09
상법 개정 후 배당 기업 48%↑…이재용 회장 728억원 '개인 최다' [경제일보] 이재용 삼성전자 회장이 올해 상반기 728억원의 배당금을 받아 개인 배당 1위에 올랐다. 지난해 상법 개정 이후 상장사 배당이 확대되면서 배당을 공시한 기업 수도 1년 새 두 자릿수 늘었다. 4일 리더스인덱스에 따르면 국내 상장사 2873곳 중 지난 3일까지 상반기 배당을 공시한 기업은 127곳으로, 전년 동기 86곳보다 48% 증가했다. 배당금 총액은 11조4160억원에서 13조5200억원으로 18.4% 늘었고, 평균 시가배당률은 1.3%에서 1.8%로 상승했다. 배당을 늘린 기업은 105곳, 줄인 기업은 12곳, 전년과 같은 수준을 유지한 기업은 10곳이었다. 개인 배당액에서는 이재용 회장에 이어 정몽구 현대차그룹 명예회장이 671억원, 정몽준 아산재단 이사장이 546억원으로 뒤를 이었다. 지난해 1위였던 홍라희 리움미술관 명예관장은 상속세 재원 마련을 위해 주식을 매각하면서 배당금이 544억원으로 줄어 4위로 내려갔다. 이서현 삼성물산 전략기획담당 사장(341억원), 이부진 호텔신라 사장(312억원), 정의선 현대차그룹 회장(284억원), 최태원 SK그룹 회장(195억원), 이화경 오리온그룹 부회장(141억원), 정기선 HD현대 회장(126억원)도 10위권에 이름을 올렸다. 증가율은 HD현대 계열이 두드러졌다. HD현대중공업은 배당금 6390억원으로 전년 대비 331% 늘었고, HD한국조선해양(4596억원)은 103.1%, HD현대(1837억원)는 44.4%, HD현대일렉트릭(936억원)은 36.8%, HD현대마린솔루션(807억원)은 28.6% 각각 증가했다. 4대 금융지주도 두 자릿수 증가율을 보였다. 신한지주가 6963억원으로 25.4% 늘어 증가폭이 가장 컸고, 하나금융지주(6151억원)는 23.0%, KB금융(8109억원)은 21.1%, 우리금융지주(3210억원)는 9.1% 늘었다. 절대 규모로는 삼성전자가 가장 컸다. 1분기 2조4533억원, 2분기 2조4559억원씩 총 4조9092억원을 상반기에 지급하기로 했다. 다만 주가 상승 영향으로 시가배당률은 보통주 기준 1분기 0.2%, 2분기 0.1%에 그쳤다. 1조3092억원을 배당한 현대자동차가 뒤를 이었다. 배당을 공시한 127곳 중 22곳(17.3%)은 감액배당 방식을 택했다. 우리금융지주, SK스퀘어, 두산밥캣 등이 여기에 해당한다. 감액배당은 이익잉여금이 있는 회사가 자본준비금 등 납입자본을 줄여 현금으로 주주에게 돌려주는 구조로, 배당소득세가 붙지 않아 비과세 배당으로 분류된다.
2026-08-04 08:53:43
"연골세포라더니 신장세포"…인보사 결함 인정 [경제일보] 골관절염 유전자 치료제 ‘인보사’를 둘러싼 손해배상 소송에서 법원이 코오롱 측의 일부 책임을 인정했다. 환자들에게 투여된 의약품이 허가 당시 알려진 성분과 달랐고 안전성이 충분히 확보되지 않았다는 판단이다. 4일 업계에 따르면 서울중앙지법 민사합의29부는 인보사를 투여받은 환자 15명과 사망 환자 3명의 유가족 등 총 18명이 이웅열 코오롱그룹 명예회장과 코오롱생명과학, 코오롱티슈진, 이우석 전 코오롱생명과학 대표 등을 상대로 제기한 손해배상 청구 소송에서 원고 일부 승소 판결을 내렸다. 재판부는 피고들이 공동으로 약 6억6400만원을 배상해야 한다고 판시했다. 생존 환자에게는 1인당 3000만원, 사망 환자에 대해서는 5000만원의 위자료 지급을 명령했다. 또한 해당 환자를 진료한 의사와 의료재단에도 일부 책임을 인정해 사망 환자에 대해 1400만원을 지급하도록 했다. 재판부는 인보사가 허가 당시 설명된 ‘연골세포 치료제’가 아니라 종양 유발 위험이 있는 신장유래세포(GP2-293)를 포함하고 있었다는 점에 주목했다. 이에 따라 통상 기대되는 안전성을 갖추지 못한 제조물로 판단했다. 특히 제조사가 당시 기술 수준으로 성분 차이를 충분히 인지할 수 있었을 가능성을 배제하기 어렵다고 지적했다. 또한 허가 내용과 다른 세포를 사용한 의약품을 제조·판매한 행위는 약사법 위반에 해당하며 연골세포 치료제인 것처럼 표시·광고한 행위 역시 허위·기만적 광고에 해당한다고 판단했다. 재판부는 “피고들은 인보사의 결함을 알 수 있었음에도 제조 및 판매를 지속했다”며 “환자들이 안전성이 검증되지 않은 치료제를 투여받은 데 따른 정신적 손해를 인정할 수 있다”고 말했다. 다만 환자 측이 주장한 암 발생이나 사망과 인보사 투여 사이의 직접적인 인과관계는 의학적으로 입증되지 않았다며 받아들이지 않았다. 인보사는 코오롱생명과학이 개발한 세계 최초의 골관절염 유전자 치료제로 2017년 식품의약품안전처로부터 국내 판매 허가를 받았다. 당시 회사 측은 해당 치료제가 연골세포를 기반으로 관절 기능을 개선하는 혁신 신약이라고 설명했다. 그러나 2019년 3월 인보사의 주요 성분이 연골세포가 아닌 신장유래세포라는 사실이 밝혀지면서 사태가 급반전됐다. 해당 세포는 종양 발생 가능성이 제기된 바 있어 안전성 논란이 커졌고 결국 제품 유통과 판매는 전면 중단됐다. 식약처 조사 결과 코오롱생명과학이 허가 과정에서 관련 자료를 허위로 작성·제출한 정황이 확인되면서 허가 취소 처분이 내려졌다. 이후 형사 수사와 함께 다수의 민사 소송이 이어지며 ‘인보사 사태’는 국내 바이오 산업 전반에 대한 신뢰 문제로 확대됐다. 한편 이웅열 명예회장은 인보사 성분 조작 의혹과 관련해 기소됐지만 1심과 2심 모두 무죄를 선고받았고 검찰이 상고를 포기하면서 형사 책임은 최종적으로 인정되지 않았다.
2026-07-30 09:54:43
'포니 신화' 현대차 DNA, 피지컬AI 기업으로…'로봇 사관학교' 도약 [경제일보] 현대자동차그룹의 역사는 자동차 만드는 법을 익혀온 과정이었다. 1967년 현대자동차 설립 이후 포니의 독자 개발과 수출, 글로벌 생산기지 확대를 거치며 한국을 세계 주요 자동차 생산국으로 끌어올렸다. 정몽구 명예회장 시기에는 품질경영과 부품 수직계열화를 통해 값싼 자동차라는 이미지를 벗었다. 이와 같은 제조 DNA는 정의선 회장 체제에서 공장 밖으로 뻗고 있다. 현대차그룹은 전기차, 자율주행, 소프트웨어에 이어 휴머노이드 로봇, AI 데이터센터, 수소에너지까지 사업 영역을 넓히고 있다. 자동차를 잘 만드는 회사가 아니라 현실 공간에서 움직이는 지능형 기계와 이를 훈련하는 산업 시스템을 만드는 회사로 변신하려는 것이다. 현대차그룹이 미국 로봇기업 보스턴다이내믹스의 잔여 지분을 인수해 완전 자회사로 편입하기로 한 것도 이러한 전략의 연장선이다. 연구실에서 고난도 동작을 보여주던 로봇을 실제 공장에 투입하고, 대량생산과 유지관리까지 연결하겠다는 구상이다. 현대차 DNA의 본질은 자동차라는 제품보다 복잡한 기계를 대량으로 생산하고 세계 곳곳에서 동일한 품질로 운영하는 능력에 가깝다. 이 경험이 이제 피지컬 AI로 옮겨가고 있다. 자동차 공장이 ‘로봇 학교’로 현대차그룹이 로봇 경쟁에서 가진 가장 큰 강점은 실제 제조현장이다. 휴머노이드 로봇은 걷고 물건을 드는 시연만으로 상품이 되지 않는다. 작업자와 같은 공간에서 안전하게 움직이고, 반복 작업을 정해진 시간 안에 수행하며, 고장 없이 장기간 가동해야 한다. 현대차그룹은 미국 조지아주 메타플랜트 아메리카에 로봇 메타플랜트 응용센터를 구축해 보스턴다이내믹스의 휴머노이드 로봇 아틀라스를 훈련하고 있다. 실제 공장과 유사한 환경에서 부품을 집고 옮기며 작업자의 동작을 학습한 뒤 생산라인에 투입하는 방식이다. 아틀라스는 2028년부터 조지아 공장에서 부품을 순서에 맞게 분류하는 작업에 투입될 예정이다. 2030년에는 부품 조립 등 더 복잡한 공정으로 역할을 넓힌다는 계획이다. 현대차그룹은 아틀라스뿐 아니라 물류로봇 스트레치와 4족 보행로봇 스팟도 제조와 물류, 시설관리 현장에 적용하고 있다. 핵심은 데이터의 선순환이다. 로봇은 훈련센터에서 작업을 학습하고 공장에 투입된다. 현장에서 축적한 성공과 실패 데이터는 다시 훈련센터로 보내져 로봇의 판단과 동작을 개선한다. 세계 각지의 현대차·기아 공장이 거대한 로봇 학습장으로 바뀌는 셈이다. 현대차그룹은 자동차 생산을 통해 공정 설계와 부품 조달, 품질관리, 작업자 안전, 설비 유지보수 능력을 축적했다. 보스턴다이내믹스가 로봇의 두뇌와 움직임을 제공한다면 현대차그룹은 로봇이 실제 산업현장에서 일할 수 있도록 만드는 양산·운영 체계를 제공한다. 현대모비스는 아틀라스의 액추에이터 등 핵심 부품 공급에 참여하고, 현대글로비스는 물류현장을 제공할 수 있다. 현대오토에버는 공장 소프트웨어와 데이터 운영을, 현대제철은 로봇용 소재를 맡을 수 있다. 로봇 한 대가 그룹 계열사의 기술과 공급망을 연결하는 새로운 완성품이 되는 구조다. 보스턴다이내믹스, 기술기업서 제조기업으로 현대차그룹은 2021년 보스턴다이내믹스의 경영권을 인수했다. 당시 보스턴다이내믹스는 뛰어난 로봇 기술로 유명했지만, 사업화와 수익성에서는 한계가 있다는 평가를 받았다. 고난도 동작을 구현하는 기술과 수만대를 안정적으로 생산하는 기술은 다른 영역이기 때문이다. 현대차그룹이 잔여 지분까지 확보하는 것은 장기 투자와 사업전략을 독자적으로 결정할 수 있는 구조를 만들겠다는 의미다. 기술 개발과 공장 적용, 부품 조달, 생산시설 투자, 기업공개 가능성까지 그룹이 일관되게 추진할 수 있다. 현대차그룹은 북미에 연간 수만 대 규모의 로봇 생산체제를 구축하고, 아틀라스를 그룹 공장에서 먼저 사용한 뒤 외부 제조·물류기업으로 판매처를 확대한다는 계획이다. 현대차·기아가 첫 고객이 돼 초기 수요를 보장하고 현장에서 성능을 검증하는 방식이다. 이는 과거 자동차 성장 방식과 닮았다. 현대차는 국내 시장과 계열사 공급망을 기반으로 생산경험을 쌓은 뒤 해외로 진출했다. 로봇 역시 그룹 공장에서 기술과 경제성을 검증하고 세계시장으로 확장한다는 구상이다. 하지만 넘어야 할 벽도 높다. 휴머노이드 로봇은 가격이 비싸고 배터리 가동시간, 작업속도, 안전성 측면에서 인간 노동자를 완전히 대체하기 어렵다. 공장마다 작업환경이 달라 범용 로봇을 투입하더라도 추가 학습과 설비 변경이 필요하다. 보스턴다이내믹스의 적자와 연구개발비도 부담이다. 로봇이 실제 생산성을 높이고 인건비와 산업재해를 줄인다는 점을 수치로 증명하지 못하면 대규모 투자는 그룹 재무에 부담이 될 수 있다. 완전 자회사화 과정에서 기업가치와 인수비용을 둘러싼 시장의 평가가 엇갈리는 이유다. 공장 밖으로 이어지는 피지컬 AI 생태계 현대차그룹의 피지컬 AI 전략은 로봇 판매에 그치지 않는다. 자율주행차와 스마트팩토리, AI 데이터센터, 수소에너지를 하나의 산업체계로 연결하려 하고 있다. 현대차그룹은 엔비디아와 협력해 5만개의 최신 GPU를 기반으로 AI 팩토리를 구축하고 있다. 자동차와 로봇, 공장에서 수집한 데이터를 학습해 자율주행과 로봇 제어, 생산 최적화에 활용한다. 가상공간에서 공장과 로봇을 미리 시험하는 디지털트윈 기술도 적용한다. 새만금에는 약 9조원을 투자해 AI 데이터센터와 로봇 제조 클러스터, 수소 생산시설, 태양광 발전, AI 수소도시를 조성하는 계획을 추진하고 있다. AI 데이터센터에서 로봇의 두뇌를 학습시키고, 제조단지에서 로봇을 생산하며, 재생에너지와 수소로 전력을 공급하는 구조다. 자동차가 이동수단이라면 로봇은 사람의 노동능력을 확장하는 기계다. 현대차그룹은 자동차에서 축적한 센서와 배터리, 모터, 제어, 소프트웨어 기술이 로봇에도 적용될 수 있다고 보고 있다. 노동 문제는 가장 민감한 변수다. 로봇이 위험하고 반복적인 작업을 대신하면 산업재해와 노동강도를 줄일 수 있다. 반면 생산직 일자리를 줄이는 수단으로 활용될 수 있다는 우려도 크다. 현대차 노조가 로봇 도입과 고용 문제에 민감하게 반응하는 배경이다. 현대차그룹은 로봇이 사람을 대체하기보다 협업하고, 유지보수와 훈련 등 새로운 일자리를 만들 것이라고 강조한다. 다만 로봇 도입에 따른 생산성 향상과 고용 변화, 전환교육 계획을 투명하게 제시할 필요가 있다. 업계 관계자는 “현대차그룹의 DNA는 시대가 요구하는 제품을 대량생산 체제로 바꾸는 데 있다”며 “포니를 수출상품으로 만들었고, 품질경영을 통해 글로벌 완성차 기업으로 올라섰으며, 전기차 시대에는 배터리와 소프트웨어 중심으로 공장을 전환하고 있다”고 했다. 이어 “현대차그룹은 같은 방식을 로봇에 적용하려 하고 있고, 이는 기술기업이 만든 로봇을 자동차산업의 공급망과 공장, 품질관리 체계에 올려 실제 상품으로 만드는 것”이라며 “세계 최초의 로봇 기술을 보유한 기업을 넘어 로봇을 가장 많이 생산하고 가장 잘 사용하는 기업이 될 수 있을지가 다음 승부처”라고 덧붙였다. [아주경제 2026년 07월 28일자 13면에 게재된 기사입니다.]
2026-07-28 08:46:44
저성장기 뚫을 포트폴리오 재배치 사활…시험대 오른 '롯데 DNA' [경제일보] 롯데는 한국 재계에서 가장 독특한 출발점을 가진 그룹이다. 창업자 신격호 명예회장은 1948년 일본 도쿄에서 껌 사업으로 롯데를 시작했다. 이후 1967년 한국에 롯데제과를 세우며 국내 사업을 본격화했다. 롯데의 첫 DNA는 소비자의 입맛과 생활 반경을 파고드는 데 있었다. 껌과 과자, 음료, 햄과 우유, 패스트푸드, 백화점과 호텔, 놀이공원까지 롯데는 제조업의 공장보다 소비자의 일상에 가까운 곳에서 몸집을 키웠다. 롯데식 성장은 ‘생활의 점유율’을 높이는 방식이었다. 삼성과 현대차가 반도체와 자동차, 중후장대 제조업을 앞세웠다면 롯데는 먹고, 마시고, 사고, 쉬고, 노는 공간을 장악했다. 롯데제과와 롯데칠성음료, 롯데리아, 롯데백화점, 롯데호텔, 롯데월드가 쌓아 올린 것은 단순한 계열사 목록이 아니었다. 한국인의 소비 동선 속에 롯데라는 이름을 심는 과정이었다. 1970년대 이후 롯데는 식품을 넘어 유통과 관광, 석유화학으로 사업을 넓혔다. 롯데 공식 연혁에 따르면 롯데는 1976년 호남석유화학을 인수했고, 1979년 롯데쇼핑을 세웠다. 식품과 유통에서 번 현금흐름을 바탕으로 호텔, 백화점, 마트, 화학, 건설까지 넓히는 방식이었다. 롯데 DNA의 핵심은 ‘크게 한 번 베팅하는 승부수’보다 ‘될 만한 영역을 넓게 깔고, 오래 버티며, 전국망으로 키우는 확장력’이었다. 확장의 DNA, 소비 동선을 장악하다 롯데의 확장 방식은 시대와 잘 맞았다. 한국 경제가 고성장하던 시기, 소비자는 더 많이 먹고 더 많이 샀다. 도심에는 백화점이 들어섰고, 외곽에는 마트가 생겼다. 해외여행과 관광 수요가 커지면서 호텔과 면세점도 성장했다. 롯데는 이 흐름을 놓치지 않았다. 식품에서 시작해 유통과 관광으로, 다시 석유화학과 건설로 이어지는 확장은 내수 성장기의 성공 공식이었다. 롯데의 강점은 안정성이었다. 백화점과 마트, 편의점, 호텔, 식품은 경기 변동을 타더라도 완전히 사라지지 않는 수요를 품고 있다. 롯데는 이와 같은 안정성을 바탕으로 재계 상위권에 올라섰다. 신 명예회장 시대의 롯데는 과감한 기술 승부보다 치밀한 입지, 브랜드, 유통망, 현금흐름으로 성장한 그룹이었다. 하지만 성장의 기반이던 내수 확장 공식은 지금 시험대에 올라 있다. 쿠팡과 네이버, 전문몰과 해외 직구가 소비 동선을 바꿨기 때문이다. 대형마트와 백화점은 여전히 강하지만, 성장률은 과거 같지 않다. 롯데온은 그룹의 유통 자산을 온라인으로 묶겠다는 시도였지만, 시장의 판을 뒤집을 만큼의 존재감을 보여주지는 못했다. 석유화학도 더 이상 안정적인 캐시카우가 아니다. 중국과 중동의 증설, 글로벌 수요 둔화, 범용 제품 공급과잉이 겹치면서 국내 석유화학 산업은 구조조정 국면에 들어섰다. 롯데케미칼은 한때 롯데의 제조업 확장을 상징했지만, 지금은 그룹 체질 전환의 가장 무거운 숙제가 됐다. 이와 같은 흐름 속에 롯데 DNA는 변화하고 있다. 과거 롯데는 좋은 입지에 점포를 깔고, 좋은 시장에 설비를 늘리며 성장했다. 지금은 반대로 줄이고, 합치고, 멈추는 능력이 필요해졌다. 성장기의 롯데가 ‘확장형 그룹’이었다면, 저성장기의 롯데는 ‘정리형 그룹’으로 바뀌고 있는 것이다. 구조조정의 시대, ‘많이 깔던 롯데’의 반전 과제 신동빈 회장 체제의 과제는 분명하다. 매출 규모보다 수익성, 점포 수보다 효율, 계열사 수보다 포트폴리오 질을 따져야 한다. 올해 초 롯데그룹의 경영 회의에서 신 회장이 수익성 중심 경영과 고강도 구조조정을 주문한 것도 이런 흐름과 맞닿아 있다. 롯데는 더 이상 많이 벌려놓는 방식만으로 버티기 어렵다. 투자자와 시장은 “얼마나 크냐”보다 “얼마나 남기느냐”를 묻고 있다. 공정거래위원회의 올해 공시대상기업집단 지정에서도 변화는 드러났다. 공정위는 올해 자산총액 5조원 이상 102개 기업집단을 공시대상기업집단으로 지정했다. 이 과정에서 한화가 처음으로 재계 5위권에 진입했고, 롯데는 포스코와 함께 순위가 밀린 것으로 보도됐다. 순위 자체가 기업의 미래를 결정하는 것은 아니지만, 상징성은 작지 않다. 한화가 방산·조선·우주로 체급을 키우는 동안 롯데는 화학 부진과 유통 전환의 숙제를 동시에 안게 됐다. 롯데의 강점은 여전히 남아 있다. 식품과 음료, 백화점, 호텔, 면세, 관광, 물류, 화학을 모두 가진 그룹은 드물다. 소비자의 하루를 따라가면 롯데가 여러 번 등장한다. 커피와 과자, 편의점, 마트, 백화점, 호텔, 놀이공원, 면세점, 택배, 카드와 멤버십이 하나의 생활권 안에 있다. 이 자산은 쉽게 사라지지 않는다. 문제는 흩어진 자산을 하나의 경쟁력으로 묶는 능력이다. 롯데는 오프라인 유통의 강자였지만, 온라인에서는 쿠팡과 네이버 같은 플랫폼 기업의 속도를 따라잡지 못했다. 마트와 슈퍼, 백화점과 이커머스를 어떻게 연결할 것인지가 관건이다. 신선식품과 프리미엄 식품, 지역 맞춤형 점포, 오프라인 픽업과 반품, 멤버십 데이터 활용은 롯데가 다시 강점을 찾을 수 있는 영역이다. 다만 이를 위해서는 계열사별 이해관계를 넘어 고객 경험을 중심으로 조직을 다시 설계해야 한다. 화학 부문에서는 범용 제품 의존도를 낮추고 고부가·스페셜티 소재로 이동해야 한다. 롯데케미칼은 올해를 미래 성장을 위한 전환점으로 삼겠다고 밝히며, 사업구조 전환과 재무 건전성 강화, 경쟁력이 낮거나 차별화가 어려운 사업의 합리화를 강조했다. 이는 단순한 구호가 아니라 생존 조건에 가깝다. 석유화학은 더 이상 설비를 많이 가진 기업이 이기는 산업이 아니다. 무엇을 줄이고, 무엇을 남기며, 어디에 다시 투자할지를 정하는 산업이 됐다. 롯데 DNA의 본질은 ‘생활산업의 확장’이었다. 하지만 지금 필요한 DNA는 ‘선택과 집중’이다. 신격호 시대의 롯데가 소비자의 생활 반경을 넓게 장악한 그룹이었다면, 신동빈 시대의 롯데는 그 넓은 반경을 다시 효율적으로 재배치해야 하는 그룹이다. 과거에는 점포와 설비를 늘리는 것이 성장의 언어였다. 지금은 수익성이 낮은 사업을 줄이는 것도 성장의 언어가 됐다. 롯데의 시험대는 그래서 냉정하다. 유통에서는 온라인 전환의 속도를 높여야 하고, 화학에서는 구조조정의 고통을 견뎌야 한다. 호텔과 관광은 회복 국면을 살려야 하며, 식품은 글로벌 K푸드 흐름 속에서 새로운 성장 축을 만들어야 한다. 이 모든 것을 동시에 해내야 한다는 점에서 롯데의 과제는 복잡하다. 업계 관계자는 “지금 롯데에 필요한 것은 더 큰 확장이 아니라 더 정교한 재편”이라며 “롯데 DNA의 다음 장은 ‘확장’이 아니라 ‘정리’에서 시작될 가능성이 크다”고 했다. [아주경제 2026년 07월 14일자 13면에 게재된 기사입니다.]
2026-07-14 10:39:04
김정관 산업장관 "제조업 AX는 생존 전략…중국 따라잡을 생태계 만들어야" [경제일보] 김정관 산업통상자원부 장관이 제조업 인공지능 전환(AX)을 더 이상 선택이 아닌 생존 전략으로 규정하며 산업계의 적극적인 참여를 촉구했다. 정부와 기업, 학계가 협력하는 AI 생태계를 구축하지 않으면 중국과의 제조 경쟁에서 뒤처질 수 있다는 진단도 내놨다. 김 장관은 26일 서울 중구 웨스틴조선 호텔에서 열린 한국경영자총협회 포럼에서 '새로운 대항해 시대: M.AX(Manufacturing AI Transformation) 얼라이언스'를 주제로 강연하며 "AX는 해도 되고 안 해도 되는 일이 아니라 반드시 해야 하는 과제"라고 말했다. 그는 제조업 AI 경쟁력을 빠르게 끌어올리고 있는 중국을 대표 사례로 제시했다. 김 장관은 "중국 샤오미 자동차 공장은 차량 한 대가 76초마다 생산되고 자동화율도 91%에 달한다"며 "중국이 우리를 따라온다는 표현보다 이제는 우리가 어떻게 중국을 따라갈 것인지를 고민해야 할 시기"라고 말했다. 인재 경쟁력에 대한 우려도 나타냈다. 그는 "화웨이의 엔지니어만 11만명에 달하지만 우리나라 전체 엔지니어는 10만명 수준"이라며 "2040년에는 그 규모가 절반 수준으로 감소할 가능성이 있다"고 지적했다. 김 장관은 제조업 AI 전환이 개별 기업 차원에서 해결할 문제가 아니라 산업 생태계 차원의 과제라고 강조했다. 정부는 제조업 AI 확산을 위해 기업과 대학, 연구기관 등 1500여개 기관이 참여하는 'M.AX 얼라이언스'를 출범했으며, 반도체와 로봇 등 11개 분야별 협력 체계를 운영하고 있다. 김 장관은 "대만 TSMC가 소재·부품·장비 기업과 대학, 연구기관을 중심으로 강력한 산업 생태계를 구축한 것처럼 우리도 제조업 AX 생태계를 만들어야 한다"며 "정부는 기업들이 함께 혁신할 수 있도록 촉진자 역할을 하겠다"고 했다. 이어 "AX 경쟁은 어느 한 기업이 혼자 이길 수 있는 싸움이 아니다"라며 "혁신과 속도, 생태계 구축에서 승부를 걸어야 한다"고 강조했다. 기업인들에게는 적극적인 도전도 주문했다. 그는 고(故) 정주영 현대그룹 명예회장의 '해봤어?'라는 말을 인용하며 "AX를 추진하는 과정에서 한계가 있다면 극복해야 할 대상"이라며 "한계 때문에 시도하지 않으면 결국 경쟁력을 잃게 될 것"이라고 했다.
2026-06-26 11:07:25
조선소 전기사업에서 AI 인프라 기업으로…전력 DNA, 조연에서 주연되다 [경제일보] 글로벌 인공지능(AI) 데이터센터 확산과 전력망 투자 확대가 이어지면서 HD현대일렉트릭이 전력 인프라 시장의 대표 수혜 기업으로 부상하고 있다. 한때 조선업 경기 침체와 함께 그룹 내 비주력 사업으로 평가 받던 중전기 사업이 AI 시대 핵심 산업으로 재조명되면서 HD현대일렉트릭의 경영 DNA 역시 새로운 전환점을 맞고 있는 것이다. HD현대일렉트릭의 뿌리는 1977년 현대중공업 중전기 사업까지 거슬러 올라간다. 당시 고 정주영 현대그룹 명예회장은 조선·건설·중공업을 중심으로 한 국가 산업화 과정에서 발전 설비와 송배전 인프라 중요성에 주목했다. 산업화를 위해 공장, 항만, 발전소 뿐만 아니라 이를 연결하는 전력 망 구축이 필수적이라는 판단에서다. 이 같은 배경 속에서 현대중공업은 발전기와 변압기, 차단기 등 중전기 사업을 육성하기 시작했다. HD현대일렉트릭의 출발점 역시 단순 제조업이 아닌 국가 산업 기반을 구축하는 전력 인프라 사업에 있었다. 당시 국내 산업계는 중화학 공업 육성 정책과 맞물려 전력 설비 수요가 빠르게 증가했다. 현대중공업은 조선과 플랜트 사업 확대 과정에서 축적한 기술력을 바탕으로 발전·송배전 설비 사업 경쟁력을 키워나갔다. 조선업 침체 속 존재감 약화…그룹 내 '조연' 머물러 하지만 전력 사업이 항상 주목 받았던 것은 아니다. 2000년대 이후 현대중공업의 핵심 사업은 조선과 해양 플랜트였다. 중전기 사업은 안정적인 수익을 창출했지만 그룹 성장을 이끄는 주력 사업으로 평가 받지는 못했다. 특히 2014년 이후 국제 유가 하락과 조선업 침체가 이어지면서 전력 사업 역시 어려움을 겪었다. 플랜트 투자 감소와 글로벌 경기 둔화 영향으로 중전기 시장 성장세도 둔화됐다. HD현대일렉트릭은 2017년 현대중공업 전기전자시스템사업본부에서 인적 분할 돼 독립 법인으로 출범했지만 초기에는 시장 기대가 크지 않았다. 조선업 사이클 영향에서 완전히 자유롭지 못했고 중전기 산업 역시 전통 제조업으로 분류됐기 때문이다. 당시 전력 기기 업체들은 시장에서 '안정적이지만 성장성은 제한적인 산업'으로 평가 받았다. 국가 기간 망 유지에 필수적인 사업이라는 점에서 꾸준한 수요는 확보할 수 있었지만 새로운 산업 패러다임을 이끄는 주도 업종으로 분류되지는 않았다. 시대가 바꾼 전력 산업 위상 반전 계기는 AI였다. 생성형 AI 확산과 함께 마이크로소프트(MS), 아마존(AWS), 구글, 메타 등 글로벌 빅테크 기업들이 초대형 데이터 센터 구축 경쟁에 나서면서 전력 수요가 급증하기 시작했다. AI 서버는 일반 데이터 센터 보다 훨씬 많은 전력을 소비하는 데다 대규모 그래픽처리장치(GPU) 클러스터를 안정적으로 운영하기 위해서는 막대한 전력 공급 능력이 필수적이다. 실제 미국을 중심으로 AI 데이터 센터 건설이 잇따르면서 전력 부족 문제가 새로운 산업 과제로 떠올랐다. 데이터 센터를 짓더라도 전력 망 연결이 지연돼 가동 시점을 늦추는 사례까지 등장했다. 업계에서는 AI 산업 성장의 병목이 반도체 부족에서 전력 부족으로 이동하고 있다는 분석도 나온다. 이에 따라 발전소에서 생산된 전기를 데이터 센터와 산업 현장까지 안정적으로 공급하는 송배전 설비 중요성도 함께 커지고 있다. AI 산업이 성장할수록 반도체 뿐만 아니라 변압기와 차단기, 전력망 등 전력 인프라 수요 역시 동시에 확대될 수밖에 없는 구조가 형성된 것이다. AI가 바꾼 운명…HD현대일렉트릭 실적 급반등 HD현대일렉트릭은 이러한 변화의 직접적인 수혜를 받았다. 회사의 핵심 사업은 초고압 변압기와 고압 차단기 등 전력 기기 부문이다. 특히 초고압 변압기는 발전소에서 생산된 전기를 장거리 송전이 가능하도록 고전압으로 변환하는 핵심 설비로 AI 데이터 센터 확대와 전력 망 증설 과정에서 반드시 필요한 장치로 꼽힌다. 최근 미국을 중심으로 AI 데이터 센터 건설이 급증하면서 초고압 변압기 수요 역시 폭발적으로 늘어나고 있다. 데이터 센터를 짓기 위해서는 대규모 전력을 안정적으로 공급할 수 있는 송배전 인프라가 선행돼야 하기 때문이다. 실적도 가파르게 개선됐다. HD현대일렉트릭은 올해 1분기 매출 1조365억원, 영업이익 2583억원을 기록했다. 영업이익률은 24.9%로 고수익성을 이어갔다. 1분기에만 17억9700만 달러 규모 신규 수주를 확보해 연간 수주 목표의 42.6%를 채웠고 전체 수주 잔고는 78억8800만 달러로 지난해 말보다 17.2% 늘었다. 북미 전력 망 교체와 AI 데이터 센터 확산에 힘입어 향후 실적 가시성도 높아졌다는 평가가 나온다. 미국에서 유럽까지…변압기 슈퍼사이클 올라타다 HD현대일렉트릭은 호황기에 안주하지 않고 생산 능력 확대에도 속도를 내고 있다. 회사는 울산 공장과 미국 앨라배마 법인을 중심으로 변압기 생산 능력 확대를 추진하고 있다. 특히 미국 앨라배마주 몽고메리 북미 생산 법인에서는 약 2억 달러를 투자해 제2공장을 건설 중이다. 유럽 시장 공략도 본격화하고 있다. HD현대일렉트릭은 최근 독일 법인을 설립하고 데이터 센터와 친환경 전력 기기 시장 확대에 대응하고 있다. 특히 유럽연합(EU)의 탄소 중립 정책과 재생 에너지 확대에 맞춰 친환경 전력 기기 수요가 늘어나는 점에 주목하고 있다. 기존 차단기에 사용되던 육불화황(SF6)은 대표적인 온실가스로 꼽히는 만큼 유럽에서는 자체 개발한 친환경 고압 차단기(SF6-Free)를 앞세워 시장 선점에 나서고 있다. 에너지저장장치(ESS) 사업 확대에도 속도를 내고 있다. 미국 텍사스에 ESS 법인을 설립하고 배전·전력관리 시장 진출 기반을 마련하는 등 사업 포트폴리오 다변화에 나서는 모습이다. 업계에서는 HD현대일렉트릭이 초고압 변압기 중심의 성장에 더해 배전 기기와 ESS, 친환경 전력 기기까지 사업 영역을 확대하며 글로벌 전력 인프라 기업으로 진화를 시도하고 있다는 평가가 나온다. 정주영의 전력 DNA, AI 시대 성장동력으로 진화 업계에서는 HD현대일렉트릭의 현재 호황이 단순 경기 사이클보다 구조적 변화에 가깝다고 평가한다. AI 데이터 센터 확산과 전력망 현대화, 신재생 에너지 확대가 동시에 진행되면서 전력 인프라 수요가 장기간 이어질 가능성이 높다는 이유에서다. 다만 과제도 남아 있다. 미국 관세 정책 변화와 구리 등 원자재 가격 변동성, AI 투자 사이클 둔화 가능성 등은 향후 실적을 좌우할 변수로 꼽힌다. 특히 현재 HD현대일렉트릭 실적 상당 부분이 북미 시장에 집중돼 있는 만큼 미국 전력 투자 정책 변화와 데이터 센터 투자 속도에 대한 모니터링이 지속적으로 필요하다는 지적도 나온다. 시장에서는 HD현대일렉트릭이 기존 사업을 근본적으로 바꾼 것이 아니라 오랜 기간 축적해온 전력 인프라 경쟁력을 바탕으로 시대 변화에 올라탄 대표 사례로 평가하고 있다. HD현대일렉트릭 관계자는 "전력 인프라 수요가 확대되는 가운데 기술력과 생산 능력, 납기 경쟁력을 균형 있게 확보하는 것이 중요하다"며 "회사는 생산 능력 확대를 통해 글로벌 고객 수요에 선제적으로 대응해 나갈 계획"이라고 했다.
2026-06-23 17:08:54
IMF 생존기업에서 AI 반도체 주역으로…하이닉스 '불사조 DNA' 서사 [경제일보] 글로벌 인공지능(AI) 반도체 시장 확대 속에서 SK하이닉스가 고대역폭메모리(HBM)를 앞세워 한때 '불황형 메모리 기업'에서 AI 반도체 시장 주도 기업으로 부상하고 있다. 한때 외환위기와 채권단 관리 속에서 상장 폐지 우려까지 나왔던 기업이 AI 시대 핵심 반도체 기업으로 도약하며 한국 반도체 산업의 '불사조 서사'를 다시 쓰고 있다는 평가가 나온다. SK하이닉스의 뿌리는 범현대가(家)가 1983년 설립한 현대전자까지 거슬러 올라간다. 당시 고 정주영 현대그룹 명예회장은 반도체를 미래 국가 전략산업으로 보고 대규모 투자에 나섰다. 삼성과 LG 역시 반도체 사업을 확대하며 1980~1990년대 국내 반도체 산업은 삼성·현대·LG의 '빅3' 경쟁 체제로 재편됐다. 당시 현대전자는 공격적인 생산 확대와 기술 투자로 메모리 시장 점유율 확대에 나섰다. 반도체 산업이 국가 제조업 경쟁력을 좌우할 핵심 산업으로 부상하면서 그룹 차원의 전폭적인 지원도 이어졌다. 다만 메모리 산업 특유의 대규모 투자 구조와 가격 변동성은 이후 현대전자에 큰 부담으로 돌아오게 된다. IMF가 바꾼 운명…'현대전자'에서 '하이닉스'로 전환점은 1997년 외환위기(IMF)였다. 정부는 중복 투자를 줄이기 위한 산업 구조조정 차원에서 대기업 간 사업 맞교환인 '빅딜'을 추진했고 현대전자는 LG반도체를 흡수 합병했다. 그러나 막대한 차입 부담과 반도체 업황 침체가 겹치며 재무구조는 급격히 악화됐다. 결국 현대전자는 2001년 현대그룹에서 계열 분리돼 채권금융기관 공동관리에 들어갔다. 사명 역시 현대(Hyundai)의 앞 글자와 전자(Electronics)의 뒷부분을 결합한 '하이닉스(Hynix)'로 변경됐다. 당시 하이닉스는 무급휴직과 구조조정, 자산 매각 등을 반복하며 생존 자체를 걱정해야 하는 상황에 놓였다. 시장에서는 상장 폐지 가능성까지 거론됐다. 정부 산하 산업은행과 채권단은 신규 자금 지원과 출자전환 등을 통해 하이닉스 정상화에 나섰지만 반도체 산업 특유의 경기 변동성과 막대한 투자 부담 탓에 새 주인을 찾는 작업도 쉽지 않았다. 해외 기업들의 인수 가능성도 거론됐지만 정부는 국가 전략산업인 반도체 기업을 해외에 매각할 수 없다는 입장을 유지했다. 결국 하이닉스는 10년 가까이 채권단 위탁경영 체제를 이어가야 했다. '승자의 저주' 우려됐던 SK 인수…반도체 승부수 되다 반전 계기는 2012년 SK그룹 인수였다. 당시 SK텔레콤은 채권단 보유 지분과 신주를 포함해 약 3조4000억원 규모 투자를 결정했다. 그러나 시장 반응은 우려가 더 컸다. 메모리 산업은 업황에 따라 실적 변동성이 큰 대표적인 경기 민감 산업이었고 SK그룹 역시 정유·통신 중심 사업 구조였기 때문이다. 재계 안팎에서는 승자의 저주가 될 수 있다는 평가도 적지 않았다. 하지만 결과적으로 SK의 선택은 그룹 체질 자체를 바꾸는 승부수가 됐다. SK하이닉스는 이후 공격적인 기술 투자와 생산능력 확대에 나섰고 AI 시대 전환과 맞물리며 기업 위상이 급격히 달라지기 시작했다. 특히 생성형 AI 시장 확대는 메모리 산업 구조 자체를 바꾸는 계기가 됐다. AI 서버와 데이터센터 확산으로 대량 데이터를 빠르게 처리할 수 있는 HBM 중요성이 급격히 커졌기 때문이다. 기존 범용 D램이 가격 경쟁 중심 산업이었다면 HBM은 AI 반도체 성능을 좌우하는 핵심 부품으로 부상했다. SK하이닉스는 HBM 시장에서 선제적인 기술 투자에 나섰다. 엔비디아 AI 가속기에 HBM3와 HBM3E 공급을 확대하며 글로벌 AI 공급망 핵심 기업으로 자리 잡았다. 업계에서는 SK하이닉스가 HBM 시장 선점 효과를 가장 크게 누리고 있다는 평가가 나온다. 실적 역시 급반등했다. SK하이닉스는 지난해 연간 매출 97조 1467억원, 영업이익 47조 2063억원, 순이익 42조 9479억원을 기록하며 창사 이래 최대 실적을 냈다. 한때 적자와 구조조정을 반복했던 기업이 이제는 AI 시대 대표 반도체 기업으로 재평가받는 모습이다. 적자 기업에서 AI 반도체 주역으로…HBM 시대 열다 과거 범용 부품 산업으로 여겨졌던 메모리 시장의 위상도 빠르게 달라지는 모습이다. 과거 메모리 업체들이 가격 하락과 공급 과잉에 따라 수익성이 크게 흔들렸다면 현재 AI 메모리 시장에서는 빅테크 기업들이 안정적인 HBM 물량 확보에 직접 나서는 구조가 형성되고 있다. 메모리 산업이 단순 범용 부품 사업에서 AI 인프라 핵심 산업으로 재편되고 있다는 의미다. 최태원 SK그룹 회장 역시 하이닉스 인수 당시 "국가기간산업인 반도체 기업을 성공적으로 경영해 글로벌 성공 스토리를 만들겠다"고 밝힌 바 있다. 실제로 SK하이닉스는 현재 엔비디아를 비롯한 글로벌 AI 반도체 공급망 핵심 축으로 자리 잡으며 그룹 전체 실적을 견인하고 있다. 다만 과제도 남아 있다. 삼성전자와 미국 마이크론의 HBM 추격 경쟁이 본격화되고 있고 AI 투자 사이클 둔화 가능성 역시 변수다. HBM4와 차세대 패키징 경쟁에서 기술 우위를 유지할 수 있을지가 향후 시장 지배력을 좌우할 전망이다. 업계에서는 SK하이닉스 사례가 단순 기업 회생을 넘어 한국 반도체 산업의 생존 역사 자체를 보여준다는 평가도 나온다. 외환위기와 구조조정, 채권단 관리, 대규모 기술 투자를 거쳐 살아남은 기업이 AI 시대 글로벌 핵심 기업으로 재탄생했기 때문이다.
2026-05-13 16:26:59
조양래 '기술 투자'부터 조현범 '미래차 확장'까지…한국타이어 DNA의 변화 [경제일보] 조양래 한국앤컴퍼니그룹 명예회장의 ‘기술 투자’로 자리 잡은 한국타이어앤테크놀로지(한국타이어)의 경영 DNA가 전기차 전용 타이어와 미래차 부품 사업으로 확장되고 있다. 연구개발과 품질 경쟁력을 앞세워 글로벌 완성차 공급망에 진입한 데 이어, 조현범 회장 체제에서는 고부가 타이어와 열관리 사업 중심 구조 전환이 추진되고 있다. 전동화 전환과 공급망 재편이 빨라지는 가운데 프리미엄 제품 경쟁력과 미래차 부품 사업 안착 여부가 한국타이어의 다음 성장 변수로 부상하고 있다. 품질·기술 투자 승부수…조양래 체제가 키운 한국타이어 경쟁력 한국타이어의 글로벌 성장 기반은 조양래 한국앤컴퍼니그룹 명예회장 시기 본격적으로 구축됐다. 조 명예회장은 생산량 확대보다 기술 경쟁력과 글로벌 브랜드 체질 강화에 무게를 두고 사업 구조 전환을 추진했다. 국내 교체용 타이어 중심 업체에서 벗어나 글로벌 완성차 공급망에 진입할 수 있는 기반이 이 시기 마련됐다는 평가가 나온다. 조 명예회장은 연구개발 투자 확대와 글로벌 생산 체계 구축에 집중했다. 당시 국내 타이어 업계는 가격 경쟁 중심 구조가 강했지만 한국타이어는 고성능·고부가 제품 중심 전략으로 방향을 틀었다. 단순 물량 확대보다 품질 경쟁력을 통해 글로벌 시장 체급을 키우겠다는 전략이었다. 연구개발 인프라도 확대됐다. 한국타이어는 독일 하노버 기술센터를 포함해 한국과 미국, 중국 등에 글로벌 연구개발 거점을 구축했다. 고속 주행과 제동 성능, 소음·내구성 개선 기술 확보에 집중하며 프리미엄 제품 경쟁력을 강화했다. 시험 인프라 투자 역시 이어졌다. 충남 태안에 구축된 한국테크노링은 아시아 최대 규모 타이어 테스트 트랙으로 평가된다. 고속주행과 젖은 노면, 전기차 전용 테스트까지 가능한 환경을 구축하며 글로벌 수준 개발 체계를 확보했다는 평가가 나온다. 해외 생산 확대도 조 명예회장 시기 핵심 전략 중 하나였다. 한국타이어는 중국과 헝가리, 인도네시아, 미국 등에 생산 거점을 구축하며 글로벌 생산 체계를 확대했다. 특히 미국 테네시 공장은 북미 시장 공급 핵심 거점으로 자리 잡으며 현지 생산 전략 전환 상징으로 꼽힌다. 기술 투자 확대는 글로벌 완성차 공급망 진입으로 이어졌다. 한국타이어는 포르쉐와 BMW, 메르세데스-벤츠, 아우디, 현대차·기아, 테슬라 등 글로벌 완성차 업체에 신차용 타이어를 공급하고 있다. 완성차 업체 신차용 공급은 품질과 기술 경쟁력을 동시에 검증받는 시장으로 평가된다. 이 같은 전략은 글로벌 시장 내 체급 확대로 이어졌다. 한국타이어는 2020년 영국 타이어 전문지 타이어프레스(Tyrepress) 기준 글로벌 타이어 기업 순위 6위에 올랐다. 글로벌 프리미엄 브랜드 공급 확대와 고인치 제품 비중 상승이 반영된 결과라는 분석이다. 전기차·열관리 사업 확대…조현범 체제서 미래차 공급망 전환 조현범 회장 체제에서는 기술 투자 기반 위에 전기차·고부가 제품 중심 수익 구조 전환이 본격화되고 있다. 전동화 전환 흐름에 맞춰 전기차 전용 타이어와 미래차 부품 사업 확대에도 속도를 내는 모습이다. 한국타이어는 전기차 전용 브랜드 ‘아이온(iON)’을 중심으로 전동화 시장 대응을 강화하고 있다. 전기차는 배터리 무게와 높은 토크 특성 때문에 일반 내연기관차보다 마모와 소음 대응 기술 중요성이 크다. 이에 따라 전기차 전용 타이어 시장 역시 빠르게 성장하고 있다. 지난해 승용차·경트럭용 타이어 판매 가운데 18인치 이상 고인치 제품 비중은 47.8%까지 상승했다. 한국타이어는 올해 고인치 타이어 판매 비중을 51%, 전기차 신차용 타이어 비중을 33% 이상으로 확대한는 목표다. 고부가 제품 비중 확대는 실적 성장으로도 이어졌다. 한국타이어의 지난해 타이어 부문 매출은 10조3186억원으로 전년 대비 9.6% 증가했다. 타이어 부문 연간 매출이 10조원을 넘어선 것은 처음이다. 같은 기간 영업이익은 1조6843억원을 기록했고 영업이익률은 16.3%로 집계됐다. 사업 구조 변화는 미래차 부품 영역 확대까지 이어지고 있다. 한국앤컴퍼니그룹은 지난해 자동차 열관리 업체 한온시스템을 편입했다. 전기차 시장에서 배터리 열관리와 공조 시스템 중요성이 커지는 만큼 미래차 공급망 대응 범위를 넓히기 위한 전략으로 풀이된다. 한온시스템의 지난해 매출은 10조8837억원으로 전년 대비 8.9% 증가했고 영업이익은 2718억원으로 184.6% 늘었다. 한국앤컴퍼니그룹 편입 이후 추진된 운영 효율화와 수익 구조 개선 효과가 반영됐다는 분석이다. 한온시스템 편입은 단순 사업 다각화보다 미래차 공급망 확대 전략 성격이 강하다는 분석이 나온다. 전기차 시장에서는 배터리 열관리와 공조 시스템 중요성이 커지고 있기 때문이다. 타이어와 열관리 사업을 동시에 확보하며 미래차 핵심 부품 대응 범위를 넓히려는 전략으로 풀이된다. 다만 글로벌 경쟁은 더 치열해지고 있다. 미쉐린과 브리지스톤, 콘티넨탈 등 글로벌 상위 업체들이 전기차 전용 제품 경쟁을 강화하고 있고 중국 업체들의 가격 공세도 확대되는 상황이다. 원재료 가격과 환율, 미국 관세 정책 역시 수익성 변수로 꼽힌다. 전동화 전환과 미래차 공급망 재편 속에서 한국타이어가 글로벌 프리미엄 시장 내 입지를 얼마나 확대할 수 있을지가 다음 성장 단계 핵심 과제로 떠오르고 있다. 전기차 전용 타이어와 열관리 사업을 중심으로 구축 중인 미래차 대응 체계가 실질적인 수익성과 글로벌 경쟁력 확대로 이어질 수 있을지 관심이 쏠린다.
2026-05-12 17:03:42
정주영의 수출 개척에서 정의선의 전동화까지…현대차 성장 이끈 DNA [경제일보] 정주영 명예회장의 ‘수출 드라이브’로 시작된 현대자동차그룹의 경영 DNA가 전동화·소프트웨어 전환으로 이어지며 글로벌 완성차 체계로 확장됐다. 포니 수출로 해외 시장에 첫 발을 디딘 이후 정몽구 명예회장의 품질 중심 체질 개선, 정의선 회장의 SDV·모빌리티 전환 전략이 세대별 핵심 경영 기조로 자리 잡았다. 현대차·기아는 지난해 글로벌 시장에서 727만3983대를 판매하며 세계 3위권 완성차 그룹 지위를 유지했다. 전기차 수요 둔화와 미국 관세 변수 등 대외 불확실성이 커지는 가운데 현대차그룹의 투자 중심 성장 전략이 다시 시험대에 오르고 있다. ◆ 포니 수출에서 품질 경영까지…정주영·정몽구 체제가 만든 성장 기반 현대차의 초기 전략은 내수 확대보다 해외 시장 진입에 가까웠다. 정주영 명예회장은 1970년대 독자 모델 개발을 추진했고, 1976년 국산 고유 모델 ‘포니’를 처음 수출하며 해외 판매 기반을 마련했다. 당시 국내 자동차 산업은 기술과 생산 체계가 제한적이었지만 자체 모델을 앞세워 글로벌 시장에 직접 진입했다는 점에서 의미가 컸다. 포니는 중동과 남미, 캐나다 등으로 수출되며 초기 판매 확대를 이끌었다. 현대차는 이를 기반으로 해외 판매망과 물류 체계를 구축했고, 1986년 미국 시장에 ‘엑셀’을 출시하며 북미 공략에 나섰다. 엑셀은 출시 첫해 미국 시장에서 약 16만8000대가 판매되며 당시 미국 수입차 시장에서 높은 판매 기록을 세웠다. 1990년대 후반 이후에는 글로벌 생산 거점 확대가 본격화됐다. 현대차는 1997년 터키 공장을 시작으로 2005년 미국 앨라배마 공장, 2008년 체코 공장과 인도 2공장 등을 구축했다. 현지 생산 비중을 높이며 환율과 물류 부담을 줄이고 주요 시장 대응 속도를 높이기 위한 전략이었다. 외환위기 이후 경영 중심축은 품질 개선으로 이동했다. 정몽구 명예회장은 품질 경영을 핵심 과제로 설정하고 연구개발 투자와 생산 공정 개선에 집중했다. 당시 북미 시장에서는 품질 논란과 리콜 문제가 브랜드 신뢰에 부담으로 작용했다. 현대차는 10년·10만마일 보증 프로그램을 도입하며 소비자 신뢰 회복에 나섰고, 이후 글로벌 품질 평가 순위도 상승했다. 미국 시장조사업체 제이디파워(J.D. Power) 신차품질조사(IQS)에서는 현대차와 기아가 글로벌 상위권에 이름을 올리기도 했다. 가격 경쟁 중심 구조에서 품질 경쟁 체계로 무게중심이 이동한 시기였다. 글로벌 판매 규모도 빠르게 커졌다. 현대차·기아 합산 글로벌 판매량은 2000년 약 260만대 수준에서 지난해 727만3983대로 증가했다. 스포츠유틸리티차량(SUV) 판매 확대와 제네시스 브랜드 성장, 친환경차 비중 확대가 외형 성장과 수익성 개선에 동시에 반영됐다. ◆ 전동화·SDV로 이동한 정의선 체제…수익성·투자 부담 과제로 정의선 회장 체제에서는 경영 DNA가 다시 한 번 바뀌고 있다. 핵심은 내연기관 중심 구조에서 전동화와 소프트웨어 중심 차량(SDV) 체계로의 전환이다. 완성차 제조를 넘어 소프트웨어·서비스 기반 모빌리티 기업으로 사업 범위를 확대하는 전략이 추진되고 있다. 현대차그룹은 전기차 전용 플랫폼 E-GMP를 기반으로 아이오닉5와 EV6, EV9 등 전용 전기차 라인업을 확대하고 있다. 미국 조지아주 전기차 전용 공장(HMGMA) 구축도 진행 중이다. 현대차그룹은 미국 시장 투자 계획을 통해 전기차와 배터리, 미래 모빌리티 분야에 총 210억달러(약 28조원) 규모 투자 방침을 발표했다. 친환경차 판매도 증가했다. 현대차·기아의 친환경차 판매량은 지난해 약 89만대를 기록하며 역대 최대 수준을 나타냈다. 하이브리드와 전기차 판매 확대가 전체 판매 구조 변화에도 영향을 미치고 있다. 소프트웨어 중심 차량 전환도 병행되고 있다. 현대차그룹은 차량 운영체제와 자율주행, 인공지능 기반 기능 확대를 추진하고 있으며 차량 내 소프트웨어 비중을 높이는 개발 체계를 구축하고 있다. 차량을 단순 이동 수단이 아니라 서비스 플랫폼으로 확장하려는 목적이다. 사업 영역 역시 로보틱스와 도심항공교통(UAM), 데이터 기반 서비스 등으로 넓어지고 있다. 구독 서비스와 커넥티드카 기반 서비스 모델 확대도 함께 추진되고 있다. 완성차 판매 외 추가 수익 기반 확보 차원이다. 다만 현재 현대차그룹이 마주한 환경은 과거보다 복합적이라는 평가가 나온다. 미국의 자동차 관세 정책 변화 가능성과 중국 전기차 업체들의 글로벌 공세, 전기차 수요 둔화 등이 동시에 작용하고 있기 때문이다. 전동화 전환 과정에서는 기존 내연기관 투자와 신규 전기차 투자 비용이 동시에 발생하는 부담도 존재한다. 수익성 관리 역시 주요 과제로 꼽힌다. 현대차의 올해 1분기 연결 기준 영업이익은 2조5147억원으로 전년 동기 대비 30.8% 감소했다. 매출은 45조9389억원으로 3.4% 증가했지만 미국 관세와 판매보증충당금, 투자 확대 영향 등이 반영됐다. 전기차 시장 경쟁 심화에 따른 가격 인하 압력과 배터리 원가, 환율 변동성도 수익성 변수로 거론된다. 현대차그룹은 외환위기와 글로벌 금융위기, 품질 논란 등 주요 위기 국면마다 생산 확대와 연구개발 투자, 체질 개선을 병행하며 성장 기반을 유지해왔다. 글로벌 산업 전환이 빨라지는 가운데, 현대차그룹이 기존 투자 중심 성장 전략을 바탕으로 미래 모빌리티 시장에서도 주도권을 유지할 수 있을지 주목된다.
2026-05-06 17:41:56
韓·베 '그린 경제'...KOVECA, 베트남 재무부와 손잡고 하노이서 탄소중립 대장정 선포 [경제일보] 대한민국과 베트남이 오는 2030년 탄소중립(Net Zero)이라는 인류 공동의 과제를 향해 거대한 경제적·기술적 동맹의 닻을 올린다. 양국은 이번 전략적 협력을 통해 단순한 교류를 넘어 아시아를 선도하는 '그린 경제 패권'을 함께 구축한다는 원대한 구상을 실현할 전망이다. 사단법인 한-베경제문화협회(KOVECA, 회장 권성택·명예회장 곽영길)는 오는 23일 베트남 하노이 메리어트호텔에서 베트남 친환경제품 제조업협회(EPMA)와 ‘그린 경제 및 탄소중립 전환 촉진을 위한 전략적 업무협약(MOU)’을 체결하고 양국의 미래를 설계할 기념 포럼을 개최한다. 이번 행사는 양국이 2026년부터 2030년까지 5년간 추진할 친환경 협력 로드맵을 선포하는 역사적 전기가 될 것이다. 행사에는 권성택 회장을 필두로 한 한국 경제사절단, 베트남 현지 친환경 기업 대표단, 그리고 베트남 재무부 등 정부 핵심 관계자들이 참석해 양국 간 경제·문화적 가교 역할을 한층 공고히 할 예정이다. 양 기관은 이번 협약을 통해 △글로벌 공급망 공동 구축 △핵심 환경 기술 이전 △금융 지원 체계 연계라는 3대 핵심 기둥을 세운다. 특히 베트남의 풍부한 친환경 소재(생분해성 플라스틱 등) 생산 잠재력과 한국의 독보적인 친환경 기술·판로를 결합하는 프로젝트는 아세안(ASEAN) 시장 내 한국의 경제적 영향력을 극대화할 강력한 동력이 될 것이다. 또한 한국의 선진 환경 기술인 ‘폐기물 에너지화(Waste-to-Energy)’와 ‘자원 순환 시스템’을 베트남의 근간 산업에 이식하는 작업은 양국 관계를 ‘전략적 파트너’에서 ‘기술 동반자’로 승격시키는 대역사가 될 것으로 보인다. 이번 협약의 파트너인 EPMA는 베트남 정부의 ‘2050 탄소중립’ 선언을 견인하는 핵심 단체로 재무부와 산업통상부의 전폭적인 신뢰를 받고 있다. 이러한 공신력 있는 기구와의 동맹은 한국 기업들이 베트남의 방대한 친환경 인프라 시장에 진입하는 가장 확실하고 빠른 창구가 될 것이다. 권성택 KOVECA 회장은 "지난 10여 년간 양국이 쌓아온 신뢰와 우정은 이제 국가적 차원의 탄소중립 협력을 위한 가장 단단한 토대가 되었다"며 "이번 포럼은 한국의 첨단 기술이 베트남의 발전과 만나 아시아 경제의 새로운 미래를 여는 거대한 변곡점이 될 것"이라고 역설했다. 이어 "이번 협력은 한국 경제의 외연을 넓히고 양국이 글로벌 공급망의 주역으로 우뚝 서게 할 교두보가 될 것"이라고 덧붙였다. 이번 행사는 단순히 기업 간의 업무협약을 넘어 한국과 베트남이 글로벌 탄소 중립 시대를 이끌어갈 ‘그린 경제의 주도자’로 나섰음을 선포하는 웅장한 신호탄이 될 전망이다. 양측은 행사 직후 고위급 ‘공동조정위원회’를 즉각 가동하여 개별 프로젝트마다 구체적인 경제 계약을 체결하는 등 속도감 있는 성과 창출에 나선다. 포럼에서는 유럽연합(EU)의 탄소국경조정제도(CBAM) 등 급변하는 글로벌 규제 대응 방안과 함께 양국이 공동으로 구축할 디지털 탄소 인증 체계에 대한 비전이 공유된다. 이는 대한민국 기업들의 글로벌 공급망 경쟁력을 확보하는 동시에 베트남의 지속 가능한 발전을 도모하는 상생의 모델로서 국제 사회의 이목을 집중시킬 것으로 기대된다.
2026-04-20 10:19:59
HD현대, '권오갑-정기선' 세대교체 신호탄… "포트폴리오 다변화로 전쟁 불확실성 돌파" [경제일보] HD현대가 31일 경기도 성남 글로벌R&D센터(GRC)에서 제9기 정기 주주총회를 열고 이사회 재편과 주주환원 정책 강화를 확정했다. 이번 주총은 정기선 회장 취임 이후 처음 열린 정기 주총으로 권오갑 명예회장이 이사회 의장으로서 마지막 주총을 주도하며 사실상 ‘세대교체’의 서막을 알리는 자리가 되었다. 권 명예회장의 임기 만료에 따라 내년 주총부터는 정기선 회장이 의장을 맡아 본격적인 ‘정기선 시대’를 이끌 것이라는 전망이 지배적이다. 권오갑 명예회장은 이날 인사말을 통해 “이란 전쟁으로 인해 세계 경제의 불확실성이 극대화되고 있다”며 현 상황을 엄중하게 진단했다. 지정학적 리스크로 인한 유가 급등과 글로벌 물류 대란은 조선, 에너지, 기계라는 HD현대의 주력 포트폴리오에 직접적인 타격이다. 이에 HD현대는 각 사별 리스크 전담 조직을 가동해 선제적인 대응에 나선 상태다. 특히 정기선 회장은 신사업 육성을 통해 돌파구를 마련하겠다고 천명했다. 단순한 기존 사업의 유지를 넘어 소형모듈원전(SMR)과 같은 차세대 에너지원 확보, 조선·기계 사업의 전동화 및 자동화 전환을 통해 포트폴리오를 다변화하겠다는 청사진이다. 이는 원자재 가격 급등과 공급망 리스크(칩플레이션)라는 외부 변수에 더 이상 휘둘리지 않겠다는 경영진의 결단으로 읽힌다. 주총 현장에서는 한미 조선업 협력을 상징하는 ‘마스가(MASGA) 프로젝트’에 대한 주주들의 날카로운 질의가 이어졌다. 마스가 프로젝트는 미국 해군 함정의 유지·보수(MRO) 사업을 중심으로 한 기술 협력을 골자로 한다. 이에 대해 권 명예회장은 “미국 함정 MRO 사업과 기술 협력을 최우선으로 추진하겠다”며 “중장기적으로는 미국 현지 파트너사들과의 협업을 통해 사업 영토를 확장할 계획”이라고 명확한 전략을 제시했다. 미·중 갈등 속에서 K-조선이 미국 함정 시장에 성공적으로 안착한다면 이는 단순한 매출 증대를 넘어 ‘국가 안보 파트너’로서의 위상을 확보하는 전략적 도약이 될 것이다. ◆ 주주환원 정책의 진화...배당 70% 성향 유지 HD현대는 이번 주총에서 결산 배당 주당 1300원을 확정하며 분기 배당을 포함해 연간 총 4000원의 배당을 지급하기로 결정했다. 주목할 점은 ‘배당 성향 70% 이상 유지’라는 고배당 기조를 중장기 정책으로 못 박았다는 것이다. 주주 가치 제고를 위해 집중투표제 배제를 포함한 정관 변경도 원안대로 가결했다. 이는 시장의 불안 요소를 제거하고 경영권의 안정성을 확보하여 주주들에게 장기적인 기업 가치 성장에 집중하겠다는 메시지를 던진 것이다. 시장은 이번 이사회 개편과 주주 환원 정책을 통해 HD현대가 ‘보수적 중공업 기업’의 이미지를 벗고 ‘글로벌 배당 성장주’로 거듭나려는 변곡점에 도달했다고 평가하고 있다. 내년 주총부터 이사회 의장직을 물려받게 될 정기선 회장 앞에는 산적한 과제가 놓여 있다. 먼저 에너지 전환기 속에서의 수익성 유지다. 친환경 선박과 SMR 등 미래 신사업은 막대한 초기 투자가 필요하다. 이를 안정적인 본업의 현금 창출력(Cash Cow)으로 어떻게 뒷받침할 것인가가 관건이다. 아울러 그룹 내 리스크 전담 조직의 실질적 성과다. 이란 전쟁과 같은 지정학적 리스크가 장기화할 경우 조선·에너지 사업의 비용 효율성을 얼마나 신속하게 제어할 수 있느냐에 따라 HD현대의 수익성이 갈릴 것이다. 권오갑 명예회장은 “세계 경제의 불확실성이 확대되는 상황에서도 각사별 리스크 관리와 포트폴리오 다변화를 통해 대응하겠다”고 다짐했다. ‘권오갑의 안정감’ 위에 ‘정기선의 혁신성’을 얹은 HD현대가 전쟁과 원자재 파동이라는 퍼펙트 스톰 속에서 글로벌 종합중공업 기업의 위상을 지켜낼 수 있을지 시장의 관심이 쏠린다.
2026-03-31 16:20:54
HDC그룹, 창립 50주년 슬로건 발표…비전·포트폴리오·가치체계 바꾼다 外 [경제일보] HDC그룹은 창립 50주년을 맞이해 다가올 50년을 위한 미래 비전과 슬로건, CI, 성장 로드맵을 발표했다고 18일 밝혔다. 그룹은 이날 서울 용산구 드래곤시티에서 창립 50주년 기념식을 개최했다. 행사에는 정몽규 HDC 회장, 도기탁 HDC 대표, 정경구 HDC현대산업개발 대표 등 그룹 주요 경영진과 전현직 임직원을 비롯해 정몽준 아산재단 이사장, 정몽윤 현대해상화재보험 회장, 정몽원 HL그룹 회장, 현정은 현대그룹 회장, 정의선 현대자동차그룹 회장 등이 참석했다. 김장환 목사, 이명박 전 대통령, 손경식 CJ그룹 회장, 복기왕 의원, 신동욱 의원, 나경원 의원, 이회택 대한축구협회 전 부회장 등 정·재계 및 사회 스포츠계 인사들도 참석했다. 정몽규 HDC그룹 회장은 축사를 통해 “앞으로의 50년은 각 사업영역의 경계를 넘나드는 유기적 결합을 통해 고객에게 더 큰 가치를 선사하는 여정이 될 것”이라며 “단순한 건설사를 넘어 삶의 플랫폼을 설계하고 에너지를 순환시켜 AI로 혁신하는 ‘경계를 넘나드는 스페셜리스트’로 거듭나야 한다”고 말했다. 이명박 전 대통령은 축사에서 “고(故) 정세영 명예회장의 ‘정도경영’ 철학이 그룹 성장의 흔들리지 않는 뿌리”라며 “정도경영의 단단한 토대 위에 혁신을 더한 HDC는 다가올 50년 역시 시대를 선도해 나갈 것”이라고 격려했다. 이어진 기념식에서 HDC그룹은 고객에게 거대한 가치를 제공하는 기업으로 거듭나겠다는 비전을 발표하며 새로운 슬로건 “To the Greater Value(더 큰 가치를 향하여)”와 신규 CI를 공포했다. 그룹은 미래 성장 동력을 확보하기 위해 포트폴리오를 라이프(LIFE), AI, 에너지(ENERGY) 등 3대 부문으로 전격 재편한다. LIFE 부문은 라이프 스타일 플랫폼 구축에 집중하고 AI와 ENERGY 부문은 각각 디지털 전환과 에너지 밸류체인 강화를 통해 지속 가능한 미래를 개척한다는 전략이다. 이러한 사업 구조 변화를 성공적으로 실행하기 위해 ‘경계를 넘나드는 스페셜리스트’라는 새로운 정체성을 확립하고 △전문성, △통합적 사고, △추진력, △배려 4대 핵심 가치를 중심으로 조직문화 혁신에 박차를 가한다. 포트폴리오 재편에 따라 브랜드 체계도 대대적으로 개편한다. LIFE 사업 부문 계열사는 기존 ‘HDC’ 대신 ‘IPARK’를 전면에 내세우기로 했다. 이에 HDC현대산업개발은 ‘IPARK현대산업개발’로 사명을 변경한다. IPARK몰, IPARK리조트 등 LIFE 부문 주요 계열사들도 주주총회 의결을 거쳐 사명을 바꿀 계획이다. 반면 AI와 ENERGY 부문 계열사는 기존 HDC 브랜드를 유지해 각 사업영역의 전문성을 명확히 할 예정이다. DL건설, 인천 ‘중봉터널 민간투자사업’ 우선협성대상자 선정 DL건설은 ‘중봉터널 민간투자사업’의 우선협상대상자로 최종 선정되었다고 18일 밝혔다. ‘중봉터널 민간투자사업’은 인천시 서구 경서동 경서삼거리와 서구 왕길동 검단2교차로를 연결하는 총 연장 4565km, 왕복 4차로 규모의 대심도 도로 사업이다. 총 사업비는 3493억 원이며, 손익공유형 수익형 민간투자사업(BTO-a) 방식으로 추진된다. 본 사업은 인천시가 서부권 핵심 간선도로망 구축을 위해 추진 중인 사업으로 북부권역 지속 개발에 따른 지역의 교통난 해소를 목표로 하고 있다. 지난 2022년 2월 최초제안서 제출을 시작으로 2023년 6월 적격성조사를 통과했다. 이어 작년 9월 제3자 공고에 대한 민간투자사업심의위원회 의결이 이뤄졌고 같은 해 10월 제3자 공고 후 12월 실시된 1단계(PQ) 평가에서 설계·시공 능력과 재무 안정성 등 필수 기준을 충족해 통과했다. 이후 진행된 2단계 기술·수요·가격 평가에서도 높은 평가를 받으며 이달 최종 우선협상대상자로 선정됐다. DL건설은 인천시와의 세부 협상을 거쳐 오는 2027년 상반기 실시협약을 체결할 예정이다. 공사 기간은 60개월로, 2028년 착공해 2033년 준공 후 40년간 운영할 계획이다. 중봉터널이 개통되면 현재 상습 정체가 발생하는 인천 서남부권과 서북부권의 교통량 분산 효과가 클 것으로 기대된다. 단절된 두 지역의 주요 간선도로망이 이어지면서 물류비용 절감, 도심 접근성 개선, 지역 균형발전 촉진 효과도 전망된다. DL건설 관계자는 “중봉터널은 인천 서부권 교통 환경을 한 단계 도약시키는 핵심 인프라 사업”이라며 “DL건설의 기술력과 안정적인 사업 수행 경험을 바탕으로 안전하고 효율적인 교통 인프라를 구축하겠다”고 말했다. 부영그룹, 무주덕유산CC 개장…벙커 리노베이션으로 코스 완성도 개선 부영그룹은 무주덕유산CC가 겨울 휴식기를 마치고 개장했다고 18일 밝혔다. 무주덕유산CC는 휴장 기간 동안 대대적인 벙커 리노베이션을 진행해 코스의 완성도를 높였다. 또 이번 개장에 앞서 전년 대비 그린피를 인하해 골퍼들의 비용 부담을 줄였다. 특히 기습적인 우천 후에도 즉각적인 플레이가 가능하도록 배수공사를 진행했다. 벙커 내 모래는 최고급 화이트 샌드로 전면 교체해 벙커 샷 시 부드러운 타구감과 일관된 반발력을 제공할 수 있도록 했다. 해발 950m 고지에 위치한 무주덕유산CC는 세계적인 골프 거장 아놀드 파머의 설계 철학이 담긴 곳이다. 총 18홀의 코스로 구성돼 있다. 지형의 굴곡을 그대로 살린 코스 레이아웃이 특징이며 이번 벙커 리노베이션을 통해 골퍼들은 초록빛 페어웨이와 하얀 벙커가 대비를 이루는 코스에서 라운드를 즐길 수 있다. 무주덕유산CC 관계자는 “지난해보다 낮은 비용으로 국내 최고의 고원 골프장을 경험할 수 있도록 만반의 준비를 마쳤다”며 “업그레이드된 코스 컨디션과 진정성 있는 서비스로 골퍼들에게 잊지 못할 봄의 추억을 선사할 것이다"라고 말했다.
2026-03-18 15:31:03
지정자료 누락 둘러싼 충돌…공정위 고발 vs HDC "의도 없었다" 해명 [경제일보] 공정거래위원회가 상호출자제한기업집단 지정 자료 누락을 이유로 정몽규 HDC 회장을 검찰에 고발했다. 이에 대해 HDC는 지분이나 거래 관계가 없는 친족 회사들이 신고 과정에서 단순 누락된 것이라며 유감을 표하고 고의적인 은폐 의도는 없었다는 입장을 밝혔다. 17일 공정거래위원회에 따르면 정 회장은 상호출자제한기업집단 지정을 위한 자료를 제출하면서 다수 계열사를 누락한 혐의를 받고 있다. 공정위 조사 결과 정 회장은 2021년 17개, 2022년 19개, 2023년 19개, 2024년 18개 계열사를 각각 빠뜨렸다. 중복을 제외하면 총 20개 회사다. 이 가운데 12개는 외삼촌 박세종 SJG세종 명예회장 일가, 8개는 여동생 정유경 씨와 김종엽 인트란스해운 대표 일가가 지배하는 기업으로 조사됐다. 친족이 지배하는 회사들이 다수 포함된 점이 특징이다. 이들 기업은 기업집단 범위에서 제외되면서 관련 규제를 적용받지 않았다. 자산 규모를 합치면 1조원을 넘는다. 공시 대상에서 빠진 만큼 내부거래 규제나 공시 의무도 적용되지 않는 상태가 이어졌다. 자료 누락 행위가 단기간에 발생한 문제가 아니라는 점도 드러났다. 공정위는 정 회장이 동일인으로 지정된 2006년 이후 오랜 기간 비슷한 방식의 누락이 이어진 것으로 파악했다. 다만 법적 시효 범위 안에 있는 2021년 이후 사안만을 제재 대상으로 조치를 취했다. 핵심 쟁점은 인지 여부다. 공정위는 총수 지위와 가족 간 관계를 고려할 때 관련 사실을 알고 있었을 가능성이 높다고 판단했다. 특히 2021년 유사한 문제로 사촌인 정몽진 KCC 회장이 고발되자 정몽규 회장은 보고를 받고 친족과의 접촉을 지시한 정황이 확인됐다는 것이 공정위 설명이다. HDC는 공정위 판단에 대해 유감을 나타냈다. 문제로 지적된 회사들은 동일인이 지분을 전혀 보유하지 않았고 그룹과의 거래나 채무보증 관계도 없었다는 설명이다. 1999년 그룹 분리 이후 독립적으로 운영돼 왔다는 점도 강조했다. 실제 거래 역시 제한적이었다는 입장이다. SJG세종 계열사인 쿤스트할레와 HDC 계열사 간 건물 관리 용역 계약 1건이 전부이며 금액도 연간 1억9000만원 수준으로 전체 매출 대비 비중이 미미하다는 것이다. 또 해당 기업들은 지난해 공정위로부터 친족 독립경영 인정을 받았다고 밝혔다. 이를 통해 실질적으로 HDC의 지배력 아래 있지 않았다는 점이 확인됐다는 주장이다. HDC는 이번 사안을 신고 과정에서 발생한 단순 누락이라고 강조했다. 다만 내부적으로 절차를 개선해 재발 방지에 나섰으며 향후 과정에서 고의성이 없었다는 점을 소명하겠다고 덧붙였다.
2026-03-17 14:58:10

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