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가격·거리·속도 다 잡아라…유통업계 '소비자 장바구니' 쟁탈전 [경제일보] 고물가 속 소비자의 일상 장보기를 차지하기 위해 대형마트, 기업형슈퍼마켓(SSM), 퀵커머스가 장바구니 대결에 나섰다. 대형마트는 대량 매입으로 가격을 낮추고 SSM은 촘촘한 점포망에 1시간 배송을 붙였으며 퀵커머스는 즉시배송에 최저가 상품을 확대하고 있다. 가격, 접근성, 배송 속도 삼박자를 함께 따지는 소비가 늘면서 유통업체들은 각 업태의 강점을 앞세워 소비자의 반복적인 장보기 수요를 확보하는 데 힘을 쏟고 있는 모습이다. 603개 점포 깐 GS더프레시…'집 앞 장보기'에 배송까지 23일 유통업계에 따르면 GS리테일이 운영하는 GS더프레시는 지난 20일 서울 송파구에 '송파석촌역점'을 열며 업계 최초로 가맹 500호점을 돌파하며 전체 점포가 603개로 늘었다. GS더프레시는 팬데믹 이후 커진 근거리 장보기 수요에 대응해 직영 중심이던 사업 구조를 가맹 중심으로 바꿔왔다. 2010년 가맹 1호점을 연 이후 16년 만에 500호점을 넘어서며 현재 전체 점포에서 가맹점이 차지하는 비중은 약 83%다. 촘촘해진 점포망에는 퀵커머스를 붙였다. 우리동네GS를 비롯해 배달의민족, 쿠팡이츠, 요기요, 네이버 장보기 등과 연계해 1시간 장보기 배송 서비스를 운영하고 있다. 현재 전국 대부분의 GS더프레시 점포에서 이용할 수 있다. 올해 상반기 GS더프레시 퀵커머스 매출은 전년 동기 대비 41.9% 증가했다. 2분기 전체 매출에서 퀵커머스가 차지하는 비중도 역대 최대인 9.9%까지 올라왔다. 올해 1~7월 기존점 매출 역시 전년 동기와 비교해 6.2% 늘었다. GS리테일 관계자는 "GS더프레시는 가맹사업을 중심으로 생활권 점포망을 확대하고 퀵커머스를 강화해 고객의 장보기 편의성을 높이고 있다"며 "앞으로도 AX와 데이터 기반 경영을 통해 가맹점의 운영 효율과 경쟁력을 높이고 안정적인 수익 창출을 지원하겠다"고 했다. 대량 매입으로 가격 낮춘 이마트…'초저가 장보기' 확대 대형마트는 대량 매입을 바탕으로 장바구니 가격을 낮추고 있다. 이마트는 오늘까지 국산 '가을 햇 꽃게'를 100g당 689원에 판매한다. 지난해 금어기 해제 직후 행사 가격인 741원보다 약 7% 낮은 수준이다. 이마트는 가격을 낮추기 위해 충남 태안 등 서해안 주요 산지의 선박 50여척 이상을 단독 계약해 물량을 확보했다. 행사 첫날 준비 물량도 약 20톤으로 전년보다 70% 이상 늘렸다. 산지에서 잡은 꽃게는 항구 인근 전용 작업장에서 상품화하고 콜드체인을 통해 전국 매장으로 공급한다. 포도·배·고구마·햅쌀 등 제철 농산물도 할인 판매한다. 이마트 앱에서 주문해 산지 상품을 배송받는 '오더 투 홈'에서는 가을 햇 전어도 선보인다. 대형마트가 대규모 매입을 활용한 가격 경쟁력을 앞세우면서 배송 편의도 함께 강화하는 모습이다. 이마트 관계자는 "제철 먹거리를 합리적인 가격에 선보이기 위해 산지 물량 확보와 가격 경쟁력 강화에 힘쓰고 있다"며 "앞으로도 고객들의 장바구니 부담을 낮출 수 있는 다양한 상품과 행사를 지속적으로 선보이겠다"고 했다. B마트는 '빠른데 비싸다' 인식 공략…최저가 상품 600개로 퀵커머스는 약점으로 꼽히던 가격에 힘을 싣고 있다. 배달의민족 운영사 우아한형제들이 지난해 선보인 배민B마트 '최저가도전'이 대표적이다. 최저가도전은 신선식품, 가공식품, 생활용품 등을 업계 최저 수준 가격으로 제공하는 상시 프로모션이다. 지난해 7월 처음 시작해 같은 해 9월 전국으로 서비스 지역을 확대했다. 가격을 내세우자 이용도 늘었다. 지난 7월 최저가도전 상품 주문 수는 지난해 9월 대비 약 62% 증가했고 거래액은 약 53% 늘었다. 전체 B마트 주문 가운데 최저가도전 상품이 포함된 비중은 출시 이후 80%를 웃돌았다. 판매 품목도 초기 250여개에서 이달 약 600개로 두 배 넘게 늘었다. 특히 우유, 두부, 계란 등 장바구니에 자주 담기는 신선식품의 수요가 두드러졌다. 자체브랜드(PB) '배민이지' 우유는 240만개 이상 판매되며 큰 호응을 얻었다. 배민 관계자는 "초기에는 채소, 계란, 정육, 우유 등 필수 장바구니 품목을 중심으로 수요가 높았지만 최근에는 일반 상품군까지 구매가 확대되고 있다"며 "앞으로도 생필품 중심으로 품목을 늘리고 가격 경쟁력을 강화해 고객이 다양한 상품을 합리적인 가격에 빠르게 구매할 수 있도록 하겠다"고 했다.
2026-08-23 07:00:00
아시안게임 앞둔 e스포츠 국가대표…KeSPA, 제주삼다수와 후원 협약 [경제일보] e스포츠 국가대표팀이 국제대회 출전을 넘어 기업들의 새로운 스포츠 마케팅 자산으로 부상하고 있다. 2026 아이치·나고야 아시안게임을 앞두고 한국e스포츠협회가 제주삼다수와 공식 후원 협약을 체결하면서 여러 게임 종목과 선수단을 하나의 '대한민국 국가대표' 브랜드로 구축하고 있다. 21일 한국e스포츠협회(KeSPA)는 제주특별자치도개발공사와 2026 아이치·나고야 아시안게임에 출전하는 대한민국 e스포츠 국가대표팀 공식 후원 협약을 체결했다고 밝혔다. 이번 협약에 따라 제주삼다수는 오는 12월 31일까지 국가대표팀의 먹는 샘물 분야 독점 공식 파트너로 참여한다. 제주삼다수는 국가대표 선수단의 공식 소집과 합숙 훈련을 비롯해 출정식, 평가전, 아시안게임 본 대회 등 주요 일정 전반에 필요한 식수를 지원한다. 한국e스포츠협회는 안정적인 훈련 환경을 조성해 선수들이 경기력 향상에 집중할 수 있도록 지원한다는 계획이다. 이번 협약은 단순한 물품 후원을 넘어 국가대표팀의 지식재산권(IP)을 활용한 공동 마케팅까지 추진한다는 것이 특징이다. 제주개발공사는 협회가 주관하는 국가대표 출정식과 평가전 등 공식 행사에 참여하고 '팀 코리아 of e스포츠' IP를 활용한 콘텐츠와 홍보 활동을 진행한다. 제주삼다수가 보유한 온·오프라인 플랫폼 및 자산과 연계한 팬 접점 확대도 추진한다. 최근 e스포츠가 기업 입장에서 활용 가치가 높은 스포츠 마케팅 플랫폼으로 자리 잡고 있다. 기존 e스포츠 후원은 특정 게임단이나 리그를 중심으로 이뤄지는 경우가 많았지만 국가대표팀은 여러 종목과 선수들을 하나의 브랜드로 묶을 수 있다. 특히 '대한민국 국가대표'라는 상징성을 활용할 수 있어 게임 이용자뿐 아니라 일반 스포츠 팬까지 접점을 넓힐 수 있는 것으로 꼽힌다. 2026 아이치·나고야 아시안게임을 앞두고 국가대표팀의 노출 기회가 확대되는 점도 후원 시장의 관심을 높이는 요인이다. 대한민국 e스포츠 국가대표팀은 이번 대회에서 대전격투, 포켓몬 유나이트, 아너 오브 킹즈, 리그 오브 레전드(LoL), 배틀그라운드 모바일, 제5인격, 그란투리스모7, 이풋볼 시리즈, 뿌요뿌요 챔피언스 등 9개 메달 종목에 출전한다. 특히 e스포츠는 종목별로 강한 팬덤과 글로벌 시청자층이 형성돼 있다는 점에서 기존 스포츠 종목과 다른 방식의 마케팅이 가능할 전망이다. LoL이나 배틀그라운드 모바일처럼 글로벌 인지도가 높은 게임부터 콘솔·모바일·레이싱 등 다양한 장르가 국가대표팀이라는 하나의 틀 안에 포함되면서 기업이 확보할 수 있는 팬 접점도 넓어질 수 있다는 평가다. 국가대표팀 자체의 브랜드 가치가 높아지면 후원 기업 역시 단순한 로고 노출 이상의 효과를 기대할 수 있다. 선수단의 훈련 과정과 경기, 출정식 등을 활용한 콘텐츠를 제작하거나 국가대표 IP와 자사 제품을 결합하는 방식으로 팬들과의 직접적인 소통이 가능하기 때문이다. 제주개발공사 역시 이번 협약을 통해 국가대표팀과 연계한 디지털 콘텐츠와 마케팅을 확대할 계획이다. e스포츠가 아시안게임 정식 종목으로 자리 잡으면서 국가대표팀 운영에 대한 기업들의 관심도 커지고 있다. 단순히 게임을 활용한 광고를 넘어 국가대표 선수들의 훈련과 국제대회 출전을 지원하고 이를 브랜드 콘텐츠로 연결하는 방식으로 후원 영역이 확대되는 것이다. 한국e스포츠협회는 아시안게임을 앞두고 국가대표 선수단의 소집훈련과 평가전, 출정식 등을 잇달아 진행하며 대표팀 운영 체계를 강화하고 있다. 오는 25일 예정된 국가대표 출정식에는 9개 종목 선수와 지도자 41명이 참석할 예정이다. 김영만 한국e스포츠협회 회장은 "제주삼다수가 대한민국 e스포츠 국가대표팀의 아시안게임 여정에 공식 파트너로 함께하게 되어 뜻깊게 생각한다"며 "이번 협력을 바탕으로 선수들이 안정적인 환경에서 훈련과 대회 준비에 전념하고 최고의 기량을 발휘할 수 있도록 협회도 지원을 아끼지 않겠다"고 말했다.
2026-08-21 16:46:15
배달에서 장보기로 커머스에서 배달로…배민·쿠팡이츠, 소비자 '일상 락인' 확장 공식 [경제일보] 배달의민족과 쿠팡이츠의 전선이 '한 끼'에서 '장바구니'로 확장되고 있다. 배민은 B마트를 앞세워 음식배달 고객의 장보기까지 책임지고 쿠팡이츠는 와우 멤버십과 로켓배송 물류망에 최근 '쿠팡나우'까지 얹으며 식사부터 생필품까지 소비자의 일상 주문 속으로 파고들고 있다. 출발점은 정반대다. 배민은 음식배달에서 확보한 고객과 배달망을 기반으로 커머스 영역을 넓히는 반면 쿠팡이츠는 쿠팡이 구축한 상품·멤버십·물류 생태계를 음식배달과 즉시배송으로 확대하고 있다. 결국 두 회사의 경쟁은 음식배달을 넘어 장보기와 생필품 구매 등 일상 소비 전반을 아우르는 생활 플랫폼 주도권 경쟁으로 나아가고 있다. 무료배달이 업계의 기본 경쟁 수단으로 자리 잡으면서 양사는 음식 주문을 넘어 장보기와 생필품 구매 등으로 영역을 넓히고 있다. 소비자의 일상적인 구매 수요까지 플랫폼 안으로 끌어들이려는 이른바 '하루 주문' 선점 경쟁이 본격화하는 모습이다. B마트·장보기쇼핑 투트랙…배민, '배달 고객'을 장보기로 이 같은 변화에 배민은 음식배달에서 쌓은 이용자 기반과 배달 인프라를 커머스 영역으로 확장하는 전략으로 대응하고 있다. 자체 퀵커머스 서비스인 '배민B마트'와 외부 유통업체가 입점하는 '장보기·쇼핑'을 중심으로 관련 사업을 확대하는 방식이다. 배민B마트는 상품을 직접 매입해 소비자와 가까운 도심형 물류거점인 피패킹센터(PPC)에 미리 배치한 뒤 주문 즉시 포장·배달하는 직매입형 퀵커머스 서비스다. 중앙물류기지(DC)에서 확보한 상품을 전국 PPC로 공급하고 최종 배송은 배민커넥트와 연결하는 자체 물류 체계를 통해 평균 30분 내외의 빠른 배송을 구현하고 있다. PPC 내부도 자주 찾거나 무거운 상품을 포장 구역 가까이에 배치하는 등 피킹 동선을 최소화하도록 설계해 배송 시간을 단축한다. 배민은 지난 2019년 B마트를 선보인 이후 수도권에서 충청·경상·강원권 주요 도시로 서비스 지역을 넓혀 현재 약 80개의 PPC를 운영하고 있다. 올해 상반기에는 광주 서구·광산구와 전남 목포, 경북 경산, 경기 양주 등에 신규 거점을 마련하며 지방으로 즉시배송망을 확대했다. 실제 이용도 빠르게 늘고 있다. 올해 상반기 배민B마트의 누적 주문 수와 거래액은 전년 동기 대비 각각 약 42% 증가했다. 같은 기간 동네마트와 편의점, 기업형슈퍼마켓(SSM), 대형마트 등이 입점한 장보기·쇼핑도 주문 수가 약 33%, 거래액이 약 27% 늘었다. 직접 상품을 매입·배송하는 B마트와 기존 오프라인 유통업체를 배민 앱에 연결하는 장보기·쇼핑을 동시에 확대하며 다양한 장보기 수요를 끌어들이고 있다. B마트는 빠른 배송뿐 아니라 상품 구색도 일반 장보기에 가깝게 넓히고 있다. 올해 1분기 신선식품 매출은 전년 동기 대비 50% 이상 증가했고 자체브랜드(PB) '배민이지' 매출은 98% 늘었다. 같은 기간 누적 주문 고객은 800만명을 넘어섰으며 월 3회 이상 이용하는 고객도 54% 증가했다. 지난해 장보기·쇼핑 매출 역시 전년 대비 84%, 주문 수는 약 70% 늘었고 올해 4월 기준 입점 오프라인 매장도 약 2만4000개로 확대됐다. 음식배달에서 확보한 이용자를 일회성 즉시구매뿐 아니라 반복적인 장보기 수요로 연결하려는 전략이 성과로 이어지는 모습이다. 배민이 노리는 것은 음식배달에서 형성된 고객 소비 습관을 다른 소비 영역으로 확장하는 것이다. 치킨이나 커피를 주문하기 위해 열던 앱에서 과일·정육·세제·화장지까지 구매하게 만들어 앱 활용 빈도를 높이는 방식이다. 배민클럽 등 기존 구독 서비스와 장보기 혜택을 결합하는 것도 이 같은 '락인' 전략의 일환으로 풀이된다. 와우·무료배달 등에 업은 쿠팡이츠…'쇼핑 고객'을 배달로 같은 생활 플랫폼을 향하지만 쿠팡이츠의 접근 방식은 배민과 다르다. 쿠팡이츠는 음식배달에서 커머스로 나아가는 배민과 달리 쿠팡이 구축한 커머스 생태계를 배달 영역으로 확장하고 있다. 쿠팡이츠의 가장 큰 무기는 음식배달에서 새롭게 구축한 생태계가 아니라 이미 쿠팡이 확보한 와우 멤버십과 상품, 물류망이다. 쿠팡이츠 성장에는 쿠팡이 기존에 확보한 와우 멤버십이 핵심 동력으로 작용했다. 지난 2024년 와우회원 대상 무료배달을 도입한 뒤 같은 해 5월에는 서비스 운영 지역 전체로 확대하며 이커머스 고객을 음식배달 이용자로 끌어들였다. 올해 5월부터는 혜택 대상을 일반회원까지 넓혀 8월까지 '매 주문 배달비 0원' 프로모션을 진행하는 등 이용자 기반 확대에 속도를 내고 있다. 외형 성장도 이어졌다. 배달대행을 주요 사업으로 하는 쿠팡이츠서비스의 지난해 매출은 2조9005억원으로 전년 대비 약 54% 증가했으며 영업이익은 818억원으로 전년보다 크게 늘었다. 와우 멤버십을 매개로 쇼핑과 음식배달을 하나의 생태계 안에 묶는 쿠팡 특유의 '락인' 전략이 쿠팡이츠의 빠른 성장 기반이 되고 있다는 분석이다. 배달앱 이용자 규모에서는 여전히 배민이 우위를 유지하고 있지만 쿠팡이츠의 성장세도 이어지고 있다. 모바일인덱스에 따르면 지난 7월 배민의 월간활성이용자수(MAU)는 2469만2917명, 쿠팡이츠는 1385만2043명으로 각각 역대 최대치를 기록했다. 배민이 1000만명 이상 앞서며 1위를 지킨 가운데 쿠팡이츠는 전년 동월 대비 이용자가 20.9% 늘어 배민의 증가율인 6.8%를 크게 웃돌았다. 와우 멤버십과 무료배달을 기반으로 이용자 저변을 빠르게 넓히며 배달앱 2위 입지를 강화하는 모습이다. 전용 PPC 배민 vs 기존 로켓망 쿠팡…각기 다른 퀵커머스 물류 해법 최근에는 음식배달을 넘어 퀵커머스에도 쿠팡이 보유한 물류 인프라를 활용하기 시작했다. 쿠팡이츠는 제주시 도심 일부 지역에서 직매입형 퀵커머스 서비스 '쿠팡나우'를 시범 운영하고 있다. 곰곰·탐사 등 자체브랜드(PB)를 비롯해 정육·수산, 과일·채소 등 신선식품과 화장지·세제·생활잡화·뷰티 상품 등을 판매하며 주문 후 1시간 이내 배송을 제공한다. 와우회원은 묶음배달로 1만5000원 이상 주문할 경우 무료배송을 받을 수 있다. 쿠팡나우의 특징은 기존 쿠팡 물류 인프라를 퀵커머스에 활용한다는 점이다. 별도의 도심형 다크스토어를 새롭게 구축하기보다 쿠팡 물류 자회사 쿠팡로지스틱스서비스(CLS)가 운영하는 서브 풀필먼트센터(서브FC)에 별도 공간을 마련해 상품을 포장·출고하는 방식이다. 배민이 즉시배송을 위해 도심 곳곳에 전용 PPC를 구축해왔다면 쿠팡은 로켓배송을 위해 확보한 기존 물류 거점에 퀵커머스 기능을 얹는 방식이다. 기존 재고와 공간을 즉시배송에도 활용할 수 있어 신규 거점 구축과 재고 운영에 드는 부담을 낮출 수 있다는 장점이 있다. 결국 향하는 곳은 '일상 소비' 배민은 배달망을 커머스로 넓히고 쿠팡이츠는 커머스 인프라를 배달로 끌어오지만 두 전략이 향하는 지점은 결국 일상 소비 전반이다. 배민에게 B마트와 장보기·쇼핑은 음식배달 의존도를 낮추면서 고객의 앱 이용 횟수를 늘릴 수 있는 또 다른 성장축이다. 쿠팡이츠에게는 와우회원과 로켓배송으로 모은 고객을 음식배달과 즉시배송으로 연결해 쿠팡 생태계에 오래 머물도록 만들 수 있는 수단이다. 향후 과제는 각사가 보유한 경쟁력을 생활 소비 전반으로 확장하는 동시에 안정적인 수익 구조를 구축하는 데 있다. 배민은 전국 80여개 PPC와 B마트·장보기·쇼핑을 기반으로 음식배달에서 확보한 이용자를 반복적인 장보기 고객으로 전환하는 것이 과제로 꼽힌다. 쿠팡이츠는 와우 멤버십과 로켓배송 물류망이라는 기존 자산을 앞세워 음식배달에서 빠르게 몸집을 키운 만큼 현재 제주에서 시험 중인 쿠팡나우를 비롯한 즉시배송 사업의 확장성과 사업성을 증명해야 한다. 결국 배달에서 커머스로 향하는 배민과 커머스에서 배달로 내려오는 쿠팡이츠 가운데 소비자의 일상 소비에 촘촘하게 파고들면서 지속 가능한 수익 구조까지 구축하는 플랫폼이 향후 시장 주도권을 가져갈 것으로 보인다. 우아한형제들 관계자는 "B마트는 신선식품을 산지에서부터 콜드체인으로 관리하고 PB를 비롯한 상품 경쟁력을 강화하는 한편 기존에 진출하지 않았던 지역과 소도시까지 서비스 범위를 넓혀가고 있다"며 "장보기·쇼핑 역시 주요 유통업체뿐 아니라 전자제품·생활용품·도서 등 다양한 판매처를 지속적으로 확대해 소비자가 배민 앱 안에서 필요한 상품을 빠르게 받아볼 수 있도록 하는 데 집중하고 있다"고 했다. 쿠팡이츠 관계자는 "지역 소상공인과 자영업자, 편의점주 등 일상생활에 필요한 다양한 상품을 판매하는 업주들이 쿠팡이츠 쇼핑 서비스를 통해 새로운 고객을 확보하고 판로를 확대할 수 있도록 지원하고 있다"며 "앞으로도 다양한 판매자와의 협업을 넓혀 고객에게 보다 폭넓은 상품 선택지를 제공할 수 있는 방안을 지속적으로 모색해 나갈 것"이라고 했다.
2026-08-18 17:32:10
안 보고 사도 괜찮다…컬리가 만든 '장보기 신뢰 시스템' [경제일보] 밤에 주문한 우유와 달걀, 채소가 잠든 사이 집 앞에 도착한다. 지금은 익숙한 풍경이지만 10여 년 전까지만 해도 온라인에서 신선식품을 주문해 다음 날 아침 받는 것은 낯선 일이었다. 컬리는 이 낯선 장면을 일상으로 바꿨다. 2015년 '마켓컬리'를 출범하며 선보인 샛별배송은 장을 보기 위해 마트에 가던 시간을 잠들기 전 스마트폰을 여는 시간으로 옮겨놨다. 직접 보고 만져야 안심하고 살 수 있다고 여겨졌던 신선식품까지 온라인 장바구니에 담기 시작하면서 소비자의 장보기 방식도 달라졌다. '골라주는 플랫폼'…상품 수보다 선별 기준 컬리가 새벽배송과 함께 쌓아온 것은 '보지 않고 사도 괜찮다'는 믿음이었다. 장바구니에 올릴 상품을 고르는 일부터 소비량을 대략적으로 예측하고 신선도를 유지해 문 앞까지 보내는 과정까지 연결했다. 소비자가 매장에서 눈으로 보고 손으로 골랐던 과정을 컬리가 대신하면서 '컬리에서 고른 상품이라면 믿고 산다'는 고객 경험을 만들어낸 것이다. 역설적으로 컬리가 승부를 건 곳은 온라인에서 가장 팔기 어려운 신선식품이었다. 공산품과 달리 채소·과일·육류는 소비자가 직접 색과 상태를 살펴보고 고르는 것이 당연하게 여겨졌다. 컬리는 이 불편함을 피하는 대신 정면으로 파고들었다. 신선식품까지 믿고 살 수 있다면 온라인 장보기 자체에 대한 신뢰를 얻을 수 있다고 본 것이다. 하지만 컬리가 만든 새벽배송은 이제 컬리만의 무기가 아니다. 유통업계 곳곳에서 밤에 주문해 아침에 받는 서비스가 일상이 되면서 '새벽에 온다'는 사실만으로 소비자를 붙잡기는 어려워졌다. 지난 10년간 ‘믿고 사는 장보기’를 구축한 컬리의 다음 과제는 그 신뢰를 효율적인 사업 구조와 지속 가능한 수익으로 연결하는 데 있다. 컬리는 사업 초기부터 상품 수를 무한정 늘리는 방식과 거리를 뒀다. 컬리가 택한 방식은 상품 수 확대보다 엄격한 선별을 통해 상품 경쟁력을 높이는 것이었다. 매주 상품위원회를 열어 실제로 먹고 사용해보며 성분과 맛, 안전성 등을 살피고 자체 기준을 통과한 상품만 판매한다. 소비자가 일일이 비교하고 고르는 수고를 컬리가 먼저 대신하겠다는 큐레이션 전략이다. 이 같은 선별 방식은 컬리에서만 만날 수 있는 상품으로도 이어졌다. 현재 컬리가 단독으로 선보이는 브랜드와 자체 사양으로 기획한 ‘Kurly Only’ 상품은 3000여 개를 넘어섰다. 단순히 판매 상품 수를 늘리는 대신 다른 유통채널에서는 찾기 어려운 상품을 확보하면서 ‘컬리에 가야 살 수 있는 이유’를 만들어온 셈이다. 온라인 식품 시장에서 이 같은 방식은 중요한 차별점이었다. 오프라인 마트에서는 소비자가 채소 상태를 살펴보거나 과일을 직접 골라 담을 수 있지만 온라인에서는 화면에 표시된 정보와 판매자를 전적으로 믿고 구매해야 하기 때문이다. 컬리는 이 과정에서 상품을 선별하는 기준 자체를 플랫폼 경쟁력으로 축적했다. 소비자가 개별 상품의 품질을 일일이 판단하기보다 컬리의 선별 기준을 신뢰하고 구매하도록 하면서 '컬리가 고른 상품'이라는 고유 인식을 만들어왔다. 이 같은 기준은 상품을 고르는 데서 그치지 않고 직접 기획하는 자체 브랜드(PB)로 확장됐다. 대표적인 사례가 'KF365(KurlyFresh 365)'다. 컬리는 매일 장바구니에 담는 신선식품과 식재료를 중심으로 품질 기준을 적용하면서 가격 부담을 낮춘 상품군을 꾸준히 확대해왔다. 채소·달걀·축산물 등 일상 소비가 잦은 품목에서도 컬리만의 규격과 신선도 기준을 적용하면서 큐레이션을 자체 상품 경쟁력으로 연결한 것이다. 풀콜드체인에 수요예측까지…새벽배송 떠받치는 물류·데이터 컬리의 경쟁력은 소비자가 잠든 뒤 더욱 선명해진다. 밤늦게 주문이 마감되면 상품을 골라 담고 냉장·냉동·상온으로 나눠 포장한 뒤 이튿날 아침까지 각 가정의 문 앞에 보내야 한다. 소비자에게는 더할 나위 없이 간편한 서비스지만 그 뒤에서는 신선도를 지키며 짧은 시간 안에 주문을 처리하는 물류 시스템이 움직이고 있다. 컬리는 신선식품이 산지에서 고객의 문 앞에 도착할 때까지 흐르는 시간을 물류와 데이터로 관리해왔다. 김포·평택·창원에 구축한 물류센터를 기반으로 냉장·냉동·저온·상온 등 상품 특성에 맞춰 보관과 포장 과정을 구분하고 이동 과정에서도 적정 온도를 유지하는 풀콜드체인을 운영한다. 특히 최대 규모인 평택물류센터는 각기 온도의 처리 공간을 한곳에 통합해 신선식품부터 가공식품까지 동시에 관리하는 구조를 갖췄다. 물류를 움직이는 출발점은 데이터다. 컬리는 기존 판매 데이터를 분석하고 머신러닝 기반 수요예측 모델을 활용해 상품별 발주량과 적정 재고를 산출한다. 지역과 배송 유형, 상품, 온도대별로 수요를 세분화해 예측하고 실제 주문 시점이 가까워질수록 최신 데이터를 반영해 예측치를 보정하는 방식이다. 신선식품은 수요를 과다하게 잡으면 폐기로 부족하게 잡으면 품절로 이어지는 만큼 무조건적인 속도보다는 주문이 들어오기 전에 필요한 물량을 정교하게 준비하는 능력이 컬리 새벽배송을 떠받치는 핵심으로 작동한다. 적자 원인에서 수익 기반으로…달라진 물류 역할 컬리가 택한 △직매입 △풀콜드체인 △새벽배송은 높은 품질을 유지하는 대신 그만큼 많은 비용을 감수해야 하는 구조였다. 상품을 미리 매입해 재고를 보유하고 대규모 물류센터와 배송망까지 직접 운영해야 하기 때문이다. 고객과 주문이 일정량 이상으로 늘기 전에는 센터 임차료와 설비비 등 고정비 부담이 크게 작용했고 이는 성장 초기 컬리가 외형 확대에도 수익을 내기 어려웠던 배경이 됐다. 하지만 주문 규모가 커지면서 과거 비용 부담으로 여겨졌던 물류 인프라의 역할도 달라졌다. 컬리는 비효율이 상대적으로 높았던 송파 물류센터를 철수하고 자동화 설비를 갖춘 창원·평택센터를 가동해 주문 처리 생산성을 높였다. 물류센터의 고정비가 크게 달라지지 않는 상황에서 처리 물량이 증가하면 주문 한 건당 비용은 낮아지는 구조다. 최근에는 기존 센터의 유휴 공간을 풀필먼트서비스(FBK)에 활용하는 등 구축해둔 물류망 자체를 새로운 수익원으로 확장하고 있다. 물류 효율화는 배송 시간대의 확장으로도 이어졌다. 컬리는 2026년 2월 오후 3시까지 주문한 상품을 당일 자정 전에 전달하는 ‘자정 샛별배송’을 도입했다. 이후 주문은 기존처럼 다음 날 아침에 배송하면서 하루에 두 번 도착 시간을 제공하는 체계를 구축했다. 핵심은 단순히 배송 속도를 앞당긴 데 있지 않다. 컬리는 물류센터의 낮 시간대 가동률을 높여 기존 시설의 활용 범위를 넓히고 고객에게는 배송 시간 선택지를 추가했다. 이미 구축한 물류 인프라를 기반으로 처리 물량과 서비스 범위를 함께 확대하면서 과거 대규모 투자 대상이었던 물류망을 수익성 개선의 기반으로 전환하는 과정이다. 컬리 역시 올해 1분기 실적 발표에서 자정 샛별배송 도입과 물류센터 운영 고도화를 수익성 개선 요인으로 꼽았다. 뷰티·패션·리빙으로…식품 밖에서도 통하는 '컬리다움' 신선식품에서 쌓은 큐레이션 경쟁력은 식품 밖에서도 컬리의 확장 방식으로 이어졌다. 컬리는 2022년 뷰티컬리를 출범시킨 뒤 화장품에 이어 패션과 리빙까지 상품 영역을 넓혔다. 단순히 취급 품목을 늘리는 대신 식품에서 적용해온 선별 기준과 상품 발굴 방식을 새로운 카테고리에도 적용하는 전략이다. 가장 먼저 안착한 영역은 뷰티다. 뷰티컬리는 백화점 럭셔리 브랜드와 국내외 인디 브랜드를 함께 선별해 소개하면서 전체 거래액의 약 10%를 차지하는 사업으로 성장했다. 올해 1분기 거래액도 전년 동기 대비 20.2% 증가했다. 잘 알려진 브랜드뿐 아니라 국내 인지도가 낮더라도 성분과 브랜드 철학, 상품 경쟁력이 컬리 고객과 맞는다고 판단하면 발굴해 선보이는 방식으로 식품에서 쌓은 큐레이션 공식을 뷰티에 옮겼다. 패션과 리빙에서도 동일한 방향이 이어지고 있다. 컬리는 올해 패션을 '퍼스널 쇼퍼'로 정의하고 브랜드 수와 상품 수를 무작정 늘리기보다 고객의 상황과 취향에 맞춰 선택지를 좁혀주는 방식에 집중하고 있다. 리빙에서도 생활·주방·가전 상품을 엄선해 선보이고 판매자배송(3P) 상품 역시 기존 직매입 상품과 마찬가지로 상품위원회 기준을 통과하도록 하고 있다. 카테고리는 확대됐지만 엄선한 상품을 제안한다는 컬리의 사업 방식은 변하지 않았다. 이는 컬리가 더 이상 새벽배송 식품몰에 머물 수 없는 현실과도 맞닿아 있다. 쿠팡을 비롯한 대형 이커머스 업체들이 빠른 배송 서비스를 확대하면서 새벽에 상품이 도착한다는 사실만으로 소비자를 붙잡기 어려워졌기 때문이다. 배송이 차별점에서 기본 조건으로 바뀌면서 상품 경쟁력과 고객 경험의 중요성은 오히려 커졌다. 컬리 밖에서도 컬리답게…네이버와 넓히는 고객 접점 컬리의 확장은 고객을 자체 앱 안으로 끌어들이는 방식에서도 벗어나고 있다. 지난해 9월 네이버플러스 스토어에 문을 연 '컬리N마트'는 컬리가 창립 이후 처음으로 외부 플랫폼에 진출한 사례다. 컬리가 쌓아온 상품 큐레이션과 샛별배송을 네이버의 고객 접점과 결합해 기존 컬리 이용자가 아니었던 소비자까지 장보기 고객으로 끌어들이는 전략이다. 외부 플랫폼에 나가면서 상품 구성도 달라졌다. 1~2인 가구와 상품의 희소성·성분 등을 중시하는 기존 컬리 고객과 달리 네이버에는 3~4인 가구와 대용량·가성비 상품 수요가 상대적으로 많다는 점을 반영했다. 컬리는 컬리N마트 출범 과정에서 기존에 취급하지 않았던 생활필수품 등을 포함해 약 5000종을 새로 확보하고 기존 PB 상품도 대용량 형태로 구성하는 등 네이버 이용자에 맞춘 별도의 큐레이션을 적용했다. 판매 채널을 그대로 복제하기보다 고객이 달라지면 상품 구성도 다시 설계하는 방식이다. 성과도 가시화되고 있다. 컬리N마트의 올해 3월 거래액은 출시 첫 달인 지난해 9월과 비교해 약 9배 증가했다. 네이버는 지난 5월 컬리에 330억원 규모의 추가 투자를 결정해 지분율을 6.2%로 확대했고 당시 인정된 컬리의 기업가치는 약 2조8000억원이다. 단순한 판매채널 제휴를 넘어 컬리의 상품과 물류 역량을 네이버의 고객 기반과 연결하는 전략적 협력으로 관계가 확대된 셈이다. 다만 외연 확대는 컬리가 지켜온 선별 기준에도 새로운 과제를 던진다. 고객층과 카테고리, 판매채널이 늘어날수록 기존 컬리 고객과 다른 수요를 반영해야 하는 동시에 '엄선된 상품을 제안한다'는 정체성도 유지해야 하기 때문이다. 컬리N마트에서도 네이버 고객에 맞춰 상품군을 새로 구성하되 일부 프리미엄 상품은 기존 컬리몰에 남겨두는 등 채널별 역할을 구분하고 있다. 사업 영역 확대와 함께 고객별 상품 구성을 세분화하면서도 컬리 고유의 큐레이션 기준을 유지하는 것이 향후 확장의 핵심 과제로 떠오르고 있다. 컬리 관계자는 "꼼꼼한 상품 큐레이션과 풀콜드체인 물류를 기반으로 식품에서 차별화된 경쟁력을 구축했고 뷰티 역시 주요 성장축으로 자리 잡고 있다"며 "앞으로 식품과 뷰티 등 본업 경쟁력을 지속적으로 강화하는 동시에 패션·리빙과 풀필먼트서비스(FBK), 컬리N마트 등으로 사업 영역을 확대할 계획"이라고 했다. 이어 "본업 경쟁력 강화와 FBK를 포함한 3P, 컬리N마트 등 전 사업의 성장을 바탕으로 지속 가능한 수익 구조를 구축하고 있다"며 "향후에도 외형 성장과 이익 개선이 함께 이뤄지는 성장 구조를 더욱 고도화해 나갈 것"이라고 덧붙였다.
2026-08-13 08:32:45
밖으로 나가는 무신사·해외 감성 들이는 롯데홈쇼핑…패션 유통 경계 허문다 [경제일보] 패션업계가 해외 시장과 글로벌 브랜드로 눈을 돌리며 성장동력 확보에 나서고 있다. 국내 브랜드를 해외 소비자에게 직접 선보이는 것에서부터 해외 브랜드·디자이너의 정체성을 자체 브랜드에 접목하는 방식까지 글로벌 전략도 다양해지는 모습이다. 국내 패션시장의 경쟁이 치열해진 가운데 기업들은 해외 유통망과 브랜드, 디자인 역량을 적극 활용하며 사업 외연을 넓히고 있다. 현지 유력 기업과 손잡고 해외 소비자 접점을 확보하거나 글로벌 패션 자산을 자체 브랜드에 결합하는 등 국내외 시장의 경계를 허문 협업이 브랜드 차별화를 위한 전략으로 부상하고 있다. 12일 업계에 따르면 롯데홈쇼핑은 오는 17일부터 31일까지 단독 패션 브랜드의 가을·겨울 신상품을 선보이는 '패션 이즈 롯데' 특집전을 진행한다. 롯데홈쇼핑은 올해 행사 시기를 지난해보다 앞당기고 참여 브랜드도 확대했다. 매회 주문액 약 500억원을 기록하는 행사로 올해는 파리와 런던 등 글로벌 패션 도시의 감성과 각 브랜드의 정체성을 결합한 상품을 앞세워 가을·겨울 패션 수요 선점에 나선다. 대표적인 사례가 올해 출시 10주년을 맞은 자체 브랜드 'LBL'이다. LBL은 1953년 영국 런던에서 시작한 라이프스타일 브랜드 '로라애슐리'와 협업한다. 로라애슐리의 클래식한 패턴과 자연주의 감성을 LBL의 프리미엄 소재에 접목한 상품을 선보인다. 프랑스 패션 역량도 끌어들였다. 지난해 론칭한 단독 브랜드 '네메르'는 글로벌 명품 브랜드와 협업한 프랑스 디자이너 크리스텔 코셰와 신상품을 공동 기획했다. 캐시미어 소재의 니트와 재킷 등을 중심으로 파리의 감성을 반영한 가을·겨울 컬렉션을 선보인다. 글로벌 브랜드와 디자이너의 인지도를 단순히 활용하는 데 그치지 않고 자체 패션 브랜드의 정체성을 강화하는 수단으로 활용하는 전략이다. 유행을 좇는 상품 경쟁에서 벗어나 브랜드마다 뚜렷한 디자인과 소재, 이미지를 구축해 차별화하려는 움직임으로 풀이된다. 롯데홈쇼핑 관계자는 "이번 시즌 단독 패션 브랜드들은 하나의 유행을 따르기보다 각 브랜드의 정체성과 개성을 담아낸 것이 특징"이라며 "파리와 런던의 도시 감성과 브랜드별 차별화된 매력을 반영한 상품을 통해 다양한 스타일과 새로운 패션 경험을 선보일 것"이라고 말했다. 해외 브랜드와의 협업을 넘어 국내 패션 브랜드가 직접 해외 유통망을 확보하며 현지 시장 공략에 나서는 움직임도 나타나고 있다. 무신사는 필리핀 아얄라(Ayala)그룹 산하 유통 플랫폼 ACX홀딩스와 독점 유통 계약을 체결하고 동남아시아 사업 확대에 나선다. 아얄라그룹은 190년의 역사를 지닌 필리핀 최대 기업으로 부동산과 금융, 통신, 에너지 등 주요 산업에서 사업을 펼치고 있다. 유통 계열사인 ACX홀딩스는 글로벌 브랜드의 필리핀 진출과 현지 운영 등을 담당한다. 무신사는 이번 계약을 통해 ACX홀딩스의 패션 부문 파트너로 합류한다. 무신사가 현지 대형 기업과 손잡은 것은 해외 진출 과정에서 유통망을 빠르게 확보하기 위한 전략으로 풀이된다. ACX홀딩스가 보유한 현지 유통 인프라와 사업 역량을 활용해 시장 진입 부담을 낮추고 필리핀 소비자와의 오프라인 접점을 단계적으로 확대한다는 구상이다. 첫 오프라인 거점도 마련한다. 무신사는 올해 하반기 필리핀 마닐라의 주요 상권인 마카티에 위치한 쇼핑몰 '글로리에타'에 무신사 스탠다드 매장을 열 예정이다. 향후 무신사 스탠다드를 중심으로 필리핀 주요 상권까지 오프라인 사업을 확대한다. 필리핀 시장을 선택한 배경에는 젊은 소비층과 한류를 기반으로 한 K패션 수요가 자리하고 있다. 필리핀은 인구 1억1000만명이 넘는 동남아시아 주요 소비시장으로 젊은 인구 비중이 높은 국가다. K팝과 K드라마 등 한류 콘텐츠 확산에 따라 한국 패션 브랜드에 대한 관심도 높아지고 있다. 실제 무신사 글로벌 스토어의 필리핀 지역 거래액은 2023년부터 지난해까지 3년간 연평균 약 50% 증가했다. 온라인에서 확인한 현지 수요를 오프라인 매장 확장으로 연결해 필리핀 시장 공략에 속도를 내겠다는 전략이다. 무신사 관계자는 "필리핀은 젊은 소비층을 중심으로 한국 패션 브랜드에 대한 관심이 높아 성장 잠재력이 큰 전략 시장"이라며 "현지 리테일 운영 역량을 갖춘 ACX홀딩스와 협력을 바탕으로 무신사 스탠다드의 브랜드 경쟁력을 높이고 필리핀 소비자와의 접점을 확대해 나갈 것"이라고 말했다. 패션업계의 글로벌 전략은 해외에 매장을 내는 전통적인 진출 방식에서 한층 다변화되는 추세다. 현지 유력 기업의 유통 인프라를 활용해 직접 해외시장에 진입하는 한편 해외 브랜드와 디자이너의 역량을 자체 브랜드에 접목하는 등 글로벌 자원을 활용하는 방식도 세분화되고 있는 모습이다.
2026-08-12 10:03:32
GS리테일, 2028년 영업익 3800억원 목표…기업가치·주주환원 강화 [경제일보] GS리테일이 2028년 영업이익 3800억원 달성을 목표로 하는 중장기 기업가치 제고 계획을 발표했다. 편의점과 슈퍼마켓, 홈쇼핑 등 핵심 사업의 수익성을 높이는 동시에 비핵심 자산 매각과 자산 유동화를 통해 기업가치와 주주환원을 강화한다는 전략이다. GS리테일은 7일 '2026 기업가치 제고 계획'을 공시하고 수익성 강화와 자산 효율성 제고를 양축으로 한 중장기 성장 전략을 공개했다. 회사는 2028년 영업이익 3800억원 달성을 경영 목표로 제시했다. 이는 2025년 대비 30% 이상 증가한 수준이다. 자산 효율성 제고를 위해서는 2028년까지 비핵심 투자주식과 펀드를 매각하고 비효율 점포 자산을 유동화하는 방안을 추진한다. 이를 통해 자기자본이익률(ROE)을 개선하고 확보한 재원을 신규 투자와 주주환원에 활용한다는 계획이다. 핵심 사업별 성장 전략도 구체화했다. 편의점 GS25는 신선강화점 확대와 차별화 자체브랜드(PB), 신선식품 라인업 강화 등을 통해 점포 경쟁력을 높이고 해외 시장 확대를 통해 외형 성장을 추진한다. GS더프레시는 도심 핵심 상권 중심의 전략적 출점과 상권 맞춤형 상품 경쟁력 강화를 통해 시장 지배력을 확대한다. GS샵은 단독 상품을 확대하고 TV·모바일·사회관계망서비스(SNS)를 연계한 채널 전략으로 수익성 중심의 사업 구조를 구축할 계획이다. 인공지능 전환(AX)과 데이터 기반 경영도 확대한다. 편의점과 슈퍼마켓 운영 효율을 높이고 홈쇼핑 개인화 서비스를 강화하는 등 사업 전반에 디지털 전환을 적용해 경쟁력을 높인다는 방침이다. GS리테일은 기업가치 제고 계획의 실행 과정과 성과를 시장에 지속적으로 공개하고 주주 소통 담당 이사를 선임해 투자자와의 소통을 확대할 예정이다. GS리테일 관계자는 "이번 기업가치 제고 계획은 본업 경쟁력을 강화하고 지속 가능한 기업가치를 만들기 위한 중장기 전략"이라며 "수익성과 자본 효율성을 균형 있게 높이고 예측 가능한 주주환원 정책을 통해 시장의 신뢰를 지속적으로 높여 나가겠다"고 말했다.
2026-08-07 18:12:57
롯데쇼핑, 2분기 영업익 899억원…백화점 호조에 전년比 121.2%↑ [경제일보] 롯데쇼핑이 국내외 백화점 사업 호조에 힘입어 올해 2분기 영업이익을 두 배 이상 끌어올렸다. 외국인 관광객 증가와 패션 중심 판매 호조가 실적을 견인한 가운데 상반기 외국인 매출은 6400억원을 기록하며 올해 연간 1조원 돌파도 기대되고 있다. 롯데쇼핑은 7일 올해 2분기 연결 기준 매출 3조4850억원, 영업이익 899억원을 기록했다고 공시했다. 전년 동기 대비 매출은 4%, 영업이익은 121.2% 증가했다. 당기순이익은 146억원으로 흑자 전환했다. 실적 개선은 백화점 사업이 이끌었다. 백화점 사업부 매출은 전년 동기 대비 9.2% 증가한 8912억원으로 2분기 기준 역대 최대를 기록했다. 영업이익은 84% 늘어난 1197억원으로 집계됐다. 국내 백화점은 본점과 잠실점 등 대형 점포를 중심으로 집객이 확대된 데다 외국인 관광객 매출 증가와 패션을 비롯한 전 상품군 판매 호조가 이어지면서 매출 8556억원, 영업이익 1123억원을 기록했다. 각각 전년 동기 대비 8.8%, 77.6% 증가한 수치다. 해외 사업도 성장세를 이어갔다. 해외 백화점 매출은 356억원으로 20.6% 증가했고 영업이익은 74억원으로 309.7% 급증했다. 특히 베트남 '롯데몰 웨스트레이크 하노이'는 6개 분기 연속 분기 최대 영업이익을 경신했다. 외국인 수요도 꾸준히 확대되고 있다. 롯데백화점의 올해 상반기 외국인 매출은 6400억원으로 집계됐다. 회사는 현재 추세가 이어질 경우 3분기 중 지난해 연간 외국인 매출(7348억원)을 넘어 올해 연간 1조원을 돌파할 것으로 전망했다. 마트 사업부는 매출 회복과 적자 축소 흐름을 이어갔다. 2분기 매출은 1조3295억원으로 전년 동기 대비 2.6% 증가했고 영업손실은 378억원으로 적자 폭을 줄였다. 국내 마트는 신선식품과 자체브랜드(PB) 상품 경쟁력 강화에 힘입어 매출이 3.5% 증가한 9789억원을 기록했다. 해외 사업은 매출 3506억원으로 0.2% 늘었지만 인도네시아 소비심리 위축 영향으로 영업이익은 43억원으로 51.5% 감소했다. e커머스 사업부는 사업 포트폴리오 조정 영향으로 매출은 소폭 감소했지만 패션·뷰티 중심의 수익성 개선과 광고 매출 확대에 힘입어 영업이익은 전년 동기보다 10억원 개선됐다. 연결 자회사 가운데 롯데홈쇼핑은 건강기능식품과 뷰티 등 고마진 상품 판매 확대와 비용 효율화에 힘입어 영업이익이 62.7% 증가했다. 롯데하이마트는 2분기 영업이익 10억원을 기록했고, 롯데컬처웍스는 콘텐츠 사업의 일회성 비용 영향으로 137억원의 영업손실을 냈다. 상반기 누적 실적도 개선됐다. 매출은 전년 동기 대비 3.8% 증가한 7조666억원, 영업이익은 81.5% 늘어난 3428억원을 기록했다. 당기순이익은 1585억원으로 흑자 기조를 이어갔다. 롯데쇼핑은 하반기에도 백화점을 중심으로 성장세를 이어간다는 계획이다. 본점과 잠실점을 중심으로 '타운화(Townization)' 전략을 고도화하고 롯데타운 명동에는 초대형 미디어파사드 구축과 주요 동선 개선을 추진한다. 인천점을 세 번째 롯데타운으로 육성하고 리뉴얼을 마친 노원점과 하반기 개장 예정인 청량리점 신관을 통해 동북권 상권 공략도 강화할 예정이다. 외국인 전용 멤버십 등 계열사 연계 마케팅도 확대한다. 마트 사업은 부산·영남권을 대상으로 '제타 스마트센터 부산'을 통한 새벽·주간·야간 배송 서비스를 확대하고 베트남 중소도시 그로서리 시장 공략과 인도네시아 하이브리드 매장 전환 및 리뉴얼을 지속 추진할 계획이다. 임재철 롯데쇼핑 재무본부장은 "국내외 백화점의 견조한 성장과 전사적인 수익성 개선 노력이 맞물리며 2분기와 상반기 모두 의미 있는 실적 반등을 이뤘다"며 "핵심 사업의 경쟁력을 강화하고 지속적인 체질 개선을 통해 안정적인 성장세를 이어가겠다"고 말했다.
2026-08-07 10:43:13
무명 브랜드의 등용문……무신사의 20년 플랫폼 혁명 [경제일보] 국내 패션 시장에는 무신사 이전과 이후가 있다. 해외 브랜드를 소비하던 시장에서 국내 디자이너 브랜드를 키우는 시장으로 온라인 쇼핑몰에서 패션 플랫폼으로 산업의 중심축을 바꿔놓은 기업이 바로 무신사다. 2001년 스니커즈 커뮤니티 '무진장 신발 사진이 많은 곳'에서 출발한 작은 온라인 공간은 이제 수천 개 브랜드가 모이고 신생 브랜드가 성장하며 소비자가 패션을 발견하는 국내 최대 패션 생태계로 성장했다. 무신사의 20여년을 관통하는 DNA는 '플랫폼 확장'이다. 커뮤니티를 쇼핑으로 연결했고 쇼핑을 브랜드 육성으로 확장했다. 다시 자체 브랜드(PB)와 오프라인, 뷰티, 글로벌 시장까지 사업 영역을 넓히며 단순히 옷을 판매하는 기업이 아니라 브랜드가 성장하는 무대를 만드는 플랫폼으로 진화했다. 상품을 직접 생산하는 기업도, 특정 브랜드 하나에 의존하는 유통기업도 아닌 수많은 브랜드가 함께 성장하는 생태계를 구축한 것이 무신사 성장의 핵심 엔진이었다. 커뮤니티가 만든 플랫폼의 출발점 무신사의 시작은 쇼핑몰이 아니었다. 2001년 조만호 창업자가 개설한 온라인 커뮤니티 '무진장 신발 사진이 많은 곳'은 국내외 운동화와 스트리트 패션 정보를 공유하는 공간이었다. 당시만 해도 해외 패션 정보를 접하기 어려웠던 시기였던 만큼 회원들은 신제품 사진과 스타일링, 구매 후기 등을 직접 올리며 커뮤니티를 키워갔다. 상품보다 콘텐츠가 먼저였다는 점도 무신사의 차별점이다. 회원들은 특정 브랜드를 구매하기 위해 모인 것이 아니라 패션 정보를 얻기 위해 방문했고 자연스럽게 브랜드에 대한 관심과 소비로 이어졌다. 패션을 좋아하는 사람들이 모인 커뮤니티가 소비자 집단으로 성장한 것이다. 이 같은 구조는 이후 무신사스토어의 경쟁력이 됐다. 2009년 본격적인 온라인 커머스를 시작한 무신사는 단순히 브랜드를 입점시키는 데 그치지 않았다. 브랜드의 철학과 스타일을 소개하는 매거진 콘텐츠를 제작하고 화보와 스타일링, 인터뷰를 함께 제공하면서 소비자가 브랜드를 이해한 뒤 구매하도록 만들었다. 상품 상세페이지 중심이던 기존 온라인 쇼핑몰과 달리 콘텐츠를 통해 브랜드의 이야기를 전달하는 방식이었다. 브랜드 역시 광고보다 콘텐츠를 통해 소비자와 접점을 만들 수 있었고 무신사는 입점 브랜드와 소비자가 함께 성장하는 플랫폼 구조를 구축했다. 국내 디자이너 브랜드가 성장할 수 있는 환경도 이 과정에서 마련됐다. 자본력이 부족한 신생 브랜드들은 무신사의 콘텐츠와 마케팅, 프로모션을 활용해 소비자에게 이름을 알렸고 무신사는 다양한 브랜드가 입점할수록 플랫폼 경쟁력이 높아지는 선순환 구조를 만들었다. 입점 넘어 육성으로…무신사의 성장 공식 무신사는 단순히 브랜드를 입점시키는 플랫폼에 머물지 않았다. 인지도가 낮은 국내 디자이너 브랜드를 발굴해 기획전과 화보, 스타일 콘텐츠, 라이브커머스, 오프라인 팝업 등을 지원하며 소비자와의 접점을 넓혔다. 브랜드는 무신사를 통해 이름을 알리고 판매를 늘렸고, 무신사는 새로운 브랜드가 성장할수록 플랫폼 경쟁력이 함께 커지는 선순환 구조를 만들었다. 국내 패션 시장은 오랫동안 대기업 브랜드와 해외 명품 중심으로 형성됐다. 독창적인 디자인을 앞세운 디자이너 브랜드는 제품력은 갖췄지만 자본과 마케팅, 유통망이 부족해 소비자와 만날 기회가 제한적이었다. 무신사는 이 틈새를 공략했다. 신생 브랜드가 성장할 수 있는 무대를 제공하고 소비자에게는 기존 브랜드와 차별화된 새로운 선택지를 제시하면서 플랫폼의 영향력을 키웠다. 이 같은 전략은 무신사를 단순한 온라인 쇼핑몰이 아닌 '브랜드 인큐베이터'로 자리매김하게 했다. 실제로 마르디 메크르디와 마뗑킴, 디스이즈네버댓, 커버낫 등 국내 패션 브랜드들이 무신사를 주요 성장 무대로 삼으며 인지도를 키웠다. 이들 브랜드의 성장은 곧 무신사의 성장으로 이어졌다. 플랫폼 안에서 성공 사례가 늘어날수록 더 많은 브랜드가 입점하고 소비자는 새로운 브랜드를 찾기 위해 무신사를 방문하는 선순환 구조가 형성됐기 때문이다. 무신사는 특정 브랜드를 소유하지 않아도 브랜드가 성장할수록 함께 성장하는 사업 모델을 구축할 수 있었다. 패션 콘텐츠도 플랫폼 경쟁력을 키우는 핵심 요소였다. 온라인 매거진과 스냅, 스타일링 콘텐츠, 상품 리뷰는 소비자들이 단순히 제품을 구매하는 것을 넘어 새로운 패션 문화를 경험하도록 만들었다. 브랜드와 소비자를 연결하는 콘텐츠가 다시 구매로 이어지는 구조를 형성하면서 무신사는 쇼핑몰과 패션 미디어의 경계를 허물었다. 플랫폼을 넘어 브랜드로…무신사 스탠다드의 탄생 무신사의 두 번째 변곡점은 자체 브랜드(PB) 사업이었다. 다양한 브랜드를 판매하던 플랫폼이 직접 브랜드를 만드는 회사로 사업 영역을 확장한 것이다. 2017년 선보인 무신사 스탠다드는 화려한 디자인보다 기본에 충실한 베이직 의류를 합리적인 가격에 제공하는 데 초점을 맞췄다. 당시 SPA 시장은 유니클로와 SPA 브랜드들이 주도하고 있었지만 무신사는 플랫폼에서 축적한 소비자 데이터를 바탕으로 시장을 공략했다. 플랫폼을 운영하며 소비자들이 어떤 색상과 디자인, 가격대를 선호하는지 누구보다 잘 알고 있었던 점이 경쟁력이 됐다. 유행을 빠르게 따라가기보다 오래 입을 수 있는 기본 상품을 중심으로 제품군을 구성했고 합리적인 가격과 품질을 앞세워 빠르게 시장에 안착했다. 무신사 스탠다드는 온라인 성공에 머물지 않았다. 성수동과 홍대, 강남을 비롯해 전국 주요 상권에 오프라인 매장을 열며 소비자 접점을 확대했다. 온라인에서 상품을 확인한 뒤 오프라인에서 직접 착용하고 구매하는 방식이 자리 잡으면서 무신사 스탠다드는 플랫폼을 대표하는 브랜드로 성장했다. 특히 오프라인 매장은 단순한 판매 공간이 아니라 브랜드를 경험하는 공간으로 설계됐다. 온라인 리뷰만으로는 확인하기 어려운 소재와 착용감, 핏을 직접 체험할 수 있도록 하면서 소비자의 구매 경험을 확장했다. 플랫폼 기업이 자체 브랜드를 운영하면 입점 브랜드와 경쟁하는 것 아니냐는 우려도 있었지만 무신사는 PB를 하나의 브랜드로 육성하는 동시에 다양한 디자이너 브랜드를 지속적으로 입점·육성하며 플랫폼 생태계를 확대하는 전략을 유지했다. 플랫폼과 브랜드를 동시에 운영하는 이중 구조는 다른 패션 플랫폼과 차별화되는 무신사만의 경쟁력이 됐다. 패션 넘어 일상으로……29CM·뷰티·오프라인 무신사는 패션이라는 울타리에 머물지 않았다. 옷을 판매하는 온라인 쇼핑몰에서 출발해 라이프스타일과 리셀, 뷰티, 오프라인 공간까지 소비자의 일상을 연결하는 플랫폼으로 진화하며 사업 영토를 넓혀갔다. 무신사의 확장은 새로운 카테고리를 추가하는 방식으로 이어졌다. 2021년 라이프스타일 플랫폼 29CM를 품으며 패션을 넘어 홈·리빙 등 라이프스타일 영역까지 고객 접점을 넓혔다. 이어 한정판 거래 플랫폼 솔드아웃으로 리셀 시장에 진출했고 무신사 뷰티를 통해 화장품 시장까지 사업 포트폴리오를 확대했다. 서로 다른 플랫폼을 단순히 보유하는 데 그치지 않고 패션을 중심으로 라이프스타일과 뷰티, 리셀을 연결하는 플랫폼 생태계를 구축한 것이 특징이다. 특히 29CM는 취향 기반 큐레이션과 여성 디자이너 브랜드 육성을 앞세워 무신사의 또 다른 성장축으로 자리 잡았다. 2025년 연간 거래액은 1조3000억원을 돌파해 무신사가 인수한 2021년보다 약 4배로 늘었다. 2026년 상반기에는 입점 3년 이내 여성 디자이너 브랜드의 합산 거래액이 전년 동기 대비 2.6배 증가하는 등 플랫폼 성장과 신진 브랜드 육성이 동시에 성과를 내고 있다. 오프라인 전략도 한층 고도화됐다. 무신사는 성수와 홍대를 중심으로 메가스토어와 스토어, 무신사 킥스(KICKS), 무신사 런(RUN) 등 카테고리 특화 매장을 잇달아 선보이며 브랜드 경험을 강화했다. 최근에는 롯데백화점 잠실점과 영등포 타임스퀘어, AK플라자 수원점 등 백화점과 복합쇼핑몰까지 입점을 확대하며 온라인 플랫폼을 오프라인으로 확장하고 있다. 무신사의 오프라인 매장은 단순한 판매 공간이 아니다. 온라인에서 인기를 얻은 브랜드를 직접 체험하고 팝업과 한정 상품, 시즌 행사를 경험하는 플랫폼의 연장선이다. 실제로 2026년 '무진장 블랙프라이데이' 기간 성수·홍대 핵심 매장에는 일주일 만에 31만명 이상이 방문했고 거래액도 큰 폭으로 늘며 온라인과 오프라인을 연결하는 집객 거점 역할을 입증했다. 소비자는 오프라인에서 브랜드를 경험한 뒤 다시 온라인에서 구매하고 브랜드는 오프라인 노출을 통해 새로운 고객을 확보하는 선순환 구조를 구축한 것이다. 브랜드 키우던 무신사, 세계를 연결하다 무신사의 다음 확장 무대는 해외다. 국내 디자이너 브랜드를 키우는 역할에서 나아가 해외 소비자와 K패션을 연결하는 가교로 진화를 시작했다. 과거 해외 사업이 일부 브랜드를 수출하는 수준에 머물렀다면 최근에는 일본과 중국을 비롯한 아시아 시장을 중심으로 현지 서비스를 확대하며 K패션 플랫폼으로의 전환에 속도를 내고 있다. 글로벌 스토어를 통해 해외 소비자가 국내 디자이너 브랜드를 직접 구매할 수 있도록 하고 현지 마케팅과 물류 경쟁력도 강화하고 있다. 특히 일본은 무신사가 글로벌 전략의 전진기지로 삼고 있는 시장이다. 일본에서 K패션에 대한 관심이 커지면서 무신사는 글로벌 스토어를 기반으로 현지 서비스를 강화하는 한편 도쿄를 중심으로 팝업스토어와 브랜드 쇼케이스를 잇달아 열며 국내 디자이너 브랜드의 인지도를 높이고 있다. 단순히 상품을 판매하는 데 그치지 않고 국내에서 검증된 브랜드를 일본 소비자에게 소개하고 현지 시장에 안착시키는 플랫폼 역할까지 확대하는 것이 목표다. 뷰티 사업도 플랫폼 확장의 연장선에 있다. 패션에서 확보한 2030 고객 기반을 바탕으로 인디 뷰티 브랜드를 발굴·육성하고 무신사 뷰티를 새로운 성장축으로 키우고 있다. 온라인과 오프라인을 연계한 '무신사 뷰티 페스타'와 팝업스토어를 통해 브랜드 경험을 확대하는 한편 글로벌 스토어에서는 K패션과 K뷰티를 함께 제안하며 플랫폼 안에서 소비자의 구매 영역과 체류시간을 동시에 넓히는 전략을 펼치고 있다. 확장의 다음 과제…수익성과 균형 무신사의 다음 과제는 더 넓히는 것이 아니라 넓어진 사업을 제대로 수익화하는 일이다. 자체 브랜드와 29CM, 오프라인, 뷰티, 글로벌 사업을 동시에 키우면서 각 사업의 투자 부담을 낮추고 플랫폼 전체의 이익으로 연결해야 한다. 무신사는 이미 외형 확대를 넘어 수익성 개선 국면에 들어섰다. 2025년 연결 기준 매출은 1조4679억원, 영업이익은 1405억원으로 각각 전년보다 18.1%, 36.7% 증가하며 역대 최대 실적을 기록했다. 다만 오프라인 점포 확대와 일본·중국 등 글로벌 시장 공략이 동시에 진행되는 만큼 늘어난 투자를 지속적인 이익으로 연결하는 것이 새로운 과제로 떠올랐다. 신규 매장과 해외 사업은 초기 투자와 운영비 부담이 큰 만큼 외형 성장뿐 아니라 플랫폼 전체의 수익성을 높이는 구조를 구축해야 한다. 플랫폼과 자체 브랜드의 균형도 중요한 과제다. 2025년 무신사의 매출 구조에서 수수료 매출은 38.76%로 가장 큰 비중을 차지했고 무신사 스탠다드 등을 포함한 제품 매출도 30.78%에 달했다. 플랫폼과 브랜드 사업이 모두 핵심 성장축으로 자리 잡은 셈이다. 다만 무신사 스탠다드의 외형이 커질수록 입점 브랜드와 이해관계가 충돌할 가능성도 함께 커진다. 자체 브랜드 경쟁력을 강화하는 동시에 신진 디자이너 브랜드의 성장 기반을 지속적으로 확대하며 '브랜드를 키우는 플랫폼'이라는 정체성을 유지하는 것이 무신사의 다음 성장 과제가 될 전망이다. 경쟁 환경도 빠르게 변하고 있다. 국내에서는 에이블리와 지그재그가 여성 패션 플랫폼을 중심으로 영향력을 확대하고 있고 중국계 플랫폼 쉬인(SHEIN)과 테무(TEMU), 알리익스프레스는 초저가 전략으로 국내 시장 공략을 강화하고 있다. 브랜드 수를 늘리는 것만으로는 차별화를 유지하기 어려운 만큼 무신사는 콘텐츠와 커뮤니티, 디자이너 브랜드 육성을 기반으로 '브랜드를 가장 먼저 발견하는 플랫폼'이라는 경쟁력을 계속 입증해야 한다. 글로벌 시장에서도 넘어야 할 산은 남아 있다. 일본을 중심으로 K패션 수요가 늘고 있지만 국내에서처럼 브랜드를 성공적으로 키워낸 사례를 해외에서도 만들어내야 한다. 현지 소비자 취향과 유통 환경에 맞는 브랜드 발굴, 마케팅과 물류 경쟁력 확보는 물론 무신사 플랫폼 자체에 대한 신뢰를 쌓는 것이 장기적인 성장의 핵심 과제가 될 전망이다. 국내에서 브랜드를 키우는 플랫폼이었다면 앞으로는 K패션 생태계를 해외에 안착시키는 플랫폼으로 자리매김해야 한다. 무신사가 만들어온 것은 온라인 쇼핑몰이 아니라 브랜드가 성장하는 시장이었다. 국내 디자이너 브랜드의 등용문이 된 플랫폼은 이제 오프라인과 글로벌 시장까지 무대를 넓히고 있다. 앞으로의 경쟁력은 외형 확대가 아니라 성공 사례에 있다. 국내에서 축적한 브랜드 육성 역량을 일본을 비롯한 해외 시장에서도 재현하며 K패션 브랜드의 글로벌 성공 사례를 지속적으로 창출할 수 있느냐가 무신사의 다음 20년을 좌우할 것으로 보인다. 무신사 관계자는 "무신사의 가장 큰 경쟁력은 신진 디자이너 브랜드를 발굴해 소비자와 연결하고, 브랜드가 고객과 함께 성장할 수 있는 생태계를 구축해 온 데 있다"며 "콘텐츠와 커뮤니티, 오프라인 공간을 유기적으로 연결해 단순히 상품을 판매하는 플랫폼이 아니라 브랜드가 성장하고 고객과 관계를 맺을 수 있는 환경을 만들어 왔다"고 말했다. 이어 "앞으로는 온라인에서 축적한 브랜드 육성과 고객 데이터를 바탕으로 오프라인과 글로벌 시장까지 경쟁력을 확대해 나갈 계획"이라며 "국내 브랜드의 발굴부터 성장, 해외 진출까지 함께하는 플랫폼으로 진화하고 일본과 중국에서 쌓은 경험을 토대로 K패션의 글로벌 시장 확대를 지속적으로 지원하겠다"고 덧붙였다.
2026-08-05 17:29:41
상품보다 '공간', 매장보다 '경험'…백화점, 브랜드 쇼룸으로 진화 [경제일보] 백화점 내 오프라인 매장의 역할이 달라지고 있다. 과거에는 제품을 진열하고 판매하는 공간이었다면 최근에는 브랜드의 철학과 라이프스타일을 직접 체험하는 '브랜드 쇼룸'으로 진화하는 모습이다. 브랜드들은 팝업스토어와 리뉴얼 매장, 체험형 공간을 통해 소비자와의 접점을 넓히며 오프라인 경쟁력을 강화하고 있다. 31일 업계에 따르면 삼성물산 패션부문의 디 애퍼처와 매일유업 관계사 엠즈베이커스의 베이커리 브랜드 밀도, 한샘은 최근 백화점을 중심으로 브랜드 경험을 강화한 오프라인 공간을 잇달아 선보였다. 단순히 제품을 판매하는 데 그치지 않고 브랜드 정체성과 감성을 전달하는 공간으로 매장을 재구성하는 전략이다. 삼성물산 패션부문의 여성복 브랜드 디 애퍼처는 다음 달 9일까지 더현대 서울에서 팝업스토어를 열고 올가을 신상품을 가장 먼저 공개한다. 2023년 론칭한 디 애퍼처는 온라인 플랫폼을 중심으로 브랜드 팬덤을 확보한 뒤 핵심 상권인 더현대 서울에서 소비자와 직접 만나는 오프라인 접점을 확대했다. 팝업 공간도 단순 판매장이 아닌 브랜드 경험에 초점을 맞췄다. 1950~1960년대 문화적 맥락을 담은 빈티지 가구와 오브제를 활용해 브랜드 철학을 시각적으로 구현했으며, 미니멀리즘을 재해석한 가을 컬렉션을 공간 연출과 함께 선보이며 브랜드 세계관을 전달하도록 구성했다. 삼성물산 패션부문 관계자는 "오프라인 팝업스토어는 브랜드의 세계관을 구현하고 신규 고객과의 접점을 넓힐 수 있는 중요한 공간"이라며 "온라인에서 전달하기 어려운 브랜드 정체성과 감성을 고객들이 보다 입체적으로 경험할 수 있도록 이번 팝업을 기획했다"고 말했다. 이어 "오프라인 공간은 브랜드 고유의 정체성을 오감으로 전달할 수 있는 강점이 있다"며 "브랜드의 세계관을 공간 경험으로 구현하면 소비자에게 브랜드를 더욱 선명하게 각인시키고 장기적으로는 브랜드 팬덤을 형성하는 데도 도움이 될 것으로 기대한다"고 덧붙였다. 베이커리 브랜드 밀도도 백화점을 브랜드 경험 공간으로 활용하고 있다. 밀도는 최근 롯데백화점 평촌점에 신규 매장을 열고 대표 식빵 제품과 다양한 베이커리 메뉴를 선보였다. 매장은 덴마크 코펜하겐의 아티장 베이커리에서 영감을 받은 공간으로 꾸몄으며 고객이 매장에서 직접 빵을 굽는 과정을 보고 갓 구운 빵의 풍미를 경험할 수 있도록 했다. 성수동에서 시작한 브랜드 정체성을 백화점 고객에게 전달하는 데 초점을 맞춘 것이다. 밀도는 다음 달 말 롯데몰 김포공항점에도 신규 매장을 열며 수도권 오프라인 접점을 확대할 계획이다. 밀도 관계자는 "이번 평촌점은 기존 매장을 확장한 것이 아니라 기존에 진출하지 않았던 상권에 새롭게 문을 연 매장으로, 고객 접점을 넓혀 더 많은 소비자가 브랜드와 제품을 직접 경험할 수 있도록 기획했다"며 "오프라인 공간은 제품의 맛과 브랜드 가치를 가장 효과적으로 전달할 수 있는 중요한 접점"이라고 말했다. 이어 "매장에서 직접 빵을 굽는 과정을 통해 갓 구운 빵의 풍미와 최적의 맛을 고객에게 전달하고자 했다"며 "고객들이 일상 속에서 제품 본연의 가치와 브랜드가 추구하는 베이킹 철학을 자연스럽게 경험할 수 있도록 공간을 구성했다"고 덧붙였다. 한샘은 부산 롯데백화점 동래점 매장을 프리미엄 라이프스타일을 제안하는 체험형 공간으로 리뉴얼했다. 기존 매장을 단순 가구 판매장이 아니라 거실과 침실, 주방 등을 실제 생활 공간처럼 구현한 쇼룸 형태로 바꾸고 고객이 직접 제품을 비교·체험할 수 있도록 구성했다. 특히 웰컴존과 인스퍼레이션존 등 라이프스타일 공간을 조성해 연령대와 가족 구성에 맞는 주거 공간을 제안하고, 갤러리형 전시 방식을 적용해 상품 체험과 공간 설계가 자연스럽게 이어지도록 했다. 한샘 관계자는 "롯데 동래점은 백화점 환경과 상권, 고객 특성에 맞춰 라이프스타일과 공간 가치를 경험할 수 있도록 구성한 상징적인 매장"이라며 "가구를 판매하는 공간을 넘어 고객이 다양한 인테리어 솔루션을 직접 체험하고 자신의 라이프스타일에 맞는 공간을 발견할 수 있도록 기획했다"고 말했다. 이처럼 기업들이 오프라인 공간에 공을 들이는 것은 온라인 쇼핑으로 대체하기 어려운 경험 요소를 강화하기 위해서다. 상품을 직접 보고 체험하는 것은 물론 브랜드가 추구하는 디자인과 가치, 라이프스타일까지 공간을 통해 전달하면서 소비자와의 접점을 넓히려는 전략이다. 업계에서는 오프라인 매장의 경쟁력이 판매 자체보다 브랜드 경험을 얼마나 효과적으로 제공하느냐에 달려 있다고 보고 있다. 이에 따라 백화점과 쇼핑몰 역시 브랜드의 정체성을 담은 팝업스토어와 체험형 쇼룸을 확대하며 소비자 체류 시간을 늘리고 브랜드 충성도를 높이는 전략을 강화하는 추세다.
2026-07-31 17:26:36
바나나맛우유에서 더단백까지…빙그레 '장수 브랜드' 공식 [경제일보] 1974년 출시된 단지형 바나나맛우유는 지금도 편의점 냉장고에서 가장 눈에 띄는 자리를 차지한다. 반세기 동안 소비 트렌드는 수없이 바뀌었다. 흰 우유에서 커피로, 아이스크림에서 단백질 음료로 소비자의 관심이 이동했고 건강을 중시하는 식문화도 자리 잡았다. 그럼에도 바나나맛우유와 메로나, 요플레, 투게더는 여전히 빙그레를 대표하는 브랜드다. 빙그레는 국내 식품업계에서 가장 많은 장수 브랜드를 보유한 기업 가운데 하나다. 다른 식품기업들이 신제품을 반복적으로 출시하며 시장을 공략한 것과 달리 빙그레는 한 번 잘 만든 브랜드를 수십 년 동안 유지하면서 시대 변화에 맞게 진화시키는 전략을 선택했다. 빙그레의 성장사를 관통하는 DNA는 '축적과 재해석'이다. 제품을 계속 바꾸기보다 브랜드 본질은 유지하고 소비자와 만나는 방식을 바꾸는 전략이다. 용기와 패키지, 제품군, 마케팅, 해외시장까지 확장하면서 브랜드의 수명을 늘려왔다. 단지 용기가 브랜드 되다…빙그레의 자산 축적법 빙그레의 출발점은 바나나맛우유다. 1974년 출시된 바나나맛우유는 당시 흔하지 않았던 바나나 향을 우유에 접목하며 빠르게 시장을 넓혔다. 이후 수십 년 동안 경쟁 제품이 등장했지만 바나나맛우유는 단지형 용기와 노란색 패키지, 특유의 맛을 유지하며 대표 가공우유로 자리 잡았다. 빙그레가 지켜온 것은 바나나맛우유의 맛만이 아니다. 가장 대표적인 자산은 출시 당시부터 이어져 온 단지 모양 용기다. 둥근 항아리를 닮은 독특한 용기는 당시 시중에서 판매되던 사각 종이팩이나 병 제품과 차별화를 위해 도입됐지만 반세기가 지난 지금은 제품보다 먼저 떠오르는 브랜드 상징이 됐다. 소비자는 제품명을 확인하지 않아도 노란색 단지 형태만 봐도 바나나맛우유를 연상한다. 대부분 식품이 맛이나 가격으로 경쟁하는 것과 달리 빙그레는 용기 자체를 브랜드 자산으로 축적한 셈이다. 이후 맛과 패키지 디자인, 용량은 시대에 맞게 바꾸면서도 단지 형태만큼은 유지해 세대가 바뀌어도 소비자 기억 속 브랜드 정체성을 이어왔다. 이는 단순히 오래 같은 포장을 사용했다는 의미가 아니다. 제품의 핵심 이미지를 쉽게 바꾸지 않는 대신 새로운 맛과 한정판, 협업 제품을 같은 브랜드 아래 추가하면서 소비자는 익숙함을 유지하고 기업은 새로운 수요를 흡수하는 구조를 만든 것이다. 기존 브랜드를 쉽게 없애지 않은 점도 한 몫 했다. 요플레는 떠먹는 발효유 시장을 대표하는 브랜드로 성장했고 투게더는 가족이 함께 먹는 대용량 아이스크림이라는 소비 장면을 선점했다. 메로나는 국내를 넘어 해외에서도 판매되는 대표 아이스크림으로 자리 잡았으며 붕어싸만코 역시 계절을 가리지 않는 장수 제품으로 남았다. 빙그레가 만든 장수 브랜드들의 공통점은 단순히 제품을 판매한 것이 아니라 소비가 이뤄지는 특정 순간을 먼저 선점했다는 데 있다. 요플레는 아침 식사나 간식, 건강관리를 위한 발효유라는 이미지를 구축했고 투게더는 가족이 함께 나눠 먹는 대용량 아이스크림이라는 소비 문화를 만들었다. 메로나는 더운 날 가볍게 즐기는 아이스크림으로, 바나나맛우유는 출출할 때 간편하게 마시는 간식형 우유로 자리 잡으며 각기 다른 소비 장면을 차지했다. 제품마다 '누가 언제, 어떤 상황에서 먹는가'를 명확하게 각인시키면서 소비자의 일상 속에 자연스럽게 스며들었다. 이는 경쟁사가 비슷한 제품을 출시해도 쉽게 대체되지 않는 이유이기도 하다. 소비자는 단순히 바나나맛이 나는 우유나 멜론 맛 아이스크림을 구매하는 것이 아니라 익숙한 브랜드와 연결된 경험을 함께 소비한다. 빙그레는 새로운 제품을 계속 내놓기보다 기존 브랜드가 차지한 소비 장면을 유지하면서 맛과 용량, 패키지, 협업 콘텐츠 등을 추가해 브랜드의 생명력을 연장하는 전략을 선택했다. 제품은 그대로, 브랜드는 진화…IP로 젊어진 장수 브랜드 장수 브랜드는 오랜 인지도를 확보했다는 점에서 강점이 있지만 시간이 흐를수록 특정 세대의 추억에만 머무는 제품으로 굳어질 위험도 있다. 익숙함이 구매 이유가 되는 동시에 젊은 소비자에게는 '부모 세대가 먹던 제품'으로 인식될 수 있어서다. 빙그레는 이를 막기 위해 제품의 핵심 정체성은 유지하되 소비자와 만나는 방식은 지속적으로 바꿔왔다. 대표적인 방식이 굿즈와 캐릭터, 이종업계 협업이다. 바나나맛우유의 단지형 용기와 노란색 패키지처럼 소비자가 즉시 알아보는 시각적 자산을 의류와 생활용품, 화장품, 문구류 등에 적용해 브랜드 경험을 식품 매대 밖으로 확장했다. 소비자가 제품을 직접 마시거나 먹지 않는 순간에도 익숙한 형태와 색상을 통해 브랜드를 접하도록 만든 것이다. 한정판 패키지와 팝업스토어도 같은 맥락이다. 기존 제품의 맛이나 형태를 크게 바꾸지 않고도 패키지 디자인과 전시 공간, 체험 콘텐츠를 새롭게 구성해 브랜드를 다시 화제의 중심에 올렸다. 특히 온라인과 SNS에서 공유하기 좋은 시각적 요소와 체험형 콘텐츠를 결합하면서 오래된 제품을 추억의 식품으로 남겨두는 것이 아니라 현재 소비되는 문화적 소재로 재해석했다. 이 같은 전략은 장수 브랜드의 세대교체를 가능하게 했다. 기존 소비자에게는 익숙한 이미지를 유지하고 젊은 소비자에게는 새로운 콘텐츠와 협업을 통해 처음 접하는 브랜드처럼 다가간 것이다. 제품 본체는 지키되 브랜드가 등장하는 장소와 방식만 바꾸면서 연령대별 소비자와의 접점을 동시에 넓힌 셈이다. 이는 브랜드를 단순히 먹고 마시는 식품이 아니라 하나의 IP(지식재산)로 활용하는 전략이다. 소비자는 음료나 아이스크림을 구매하지 않더라도 굿즈와 협업 상품, 팝업스토어, SNS 콘텐츠를 통해 브랜드를 지속적으로 접하게 됐고 브랜드는 하나의 문화 콘텐츠로 소비될 수 있는 것이다. 이러한 접근은 장수 브랜드의 노후화를 막는 역할도 한다. 식품은 구매 주기가 제한적이지만 IP는 일상 곳곳에서 반복적으로 소비자와 만날 수 있기 때문이다. 브랜드를 '제품'이 아니라 '경험'으로 확장하면서 기존 소비자에게는 친숙함을 유지하고 젊은 소비자에게는 새로운 브랜드 경험을 제공하는 효과를 거두고 있다. 메로나에서 더단백까지…축적한 브랜드 확장 빙그레의 장수 브랜드 전략은 국내 시장에만 머물지 않는다. 대표 사례가 메로나다. 1992년 출시된 메로나는 국내에서는 30년 넘게 사랑받아온 장수 아이스크림이지만 해외에서는 여전히 새로운 K-디저트 브랜드로 받아들여지고 있다. 빙그레는 미국과 중국, 동남아시아를 중심으로 현지 유통망을 꾸준히 확대하며 메로나를 한국을 대표하는 아이스크림 브랜드 가운데 하나로 키워왔다. 해외 소비자에게 메로나는 오래된 제품이 아니라 한국에서 온 새로운 디저트라는 이미지가 더 강하다. 국내에서는 이미 성숙기에 접어든 브랜드라도 해외에서는 시장 진입 초기 단계인 만큼 성장 여력이 크기 때문이다. 기존 브랜드 자산과 인지도를 활용하면서도 새로운 시장에서는 신제품과 같은 효과를 얻을 수 있는 셈이다. 별도의 글로벌 브랜드를 새로 육성하기보다 오랜 시간 축적한 브랜드 경쟁력을 해외 시장으로 확장해 브랜드 수명을 다시 늘리는 전략이라는 평가다. 최근에는 단백질 음료 '더단백'을 앞세워 웰니스(Wellness) 시장 공략에도 속도를 내고 있다. 건강을 단순히 질병 예방이 아닌 일상 속 자기관리와 삶의 질 향상으로 인식하는 웰니스 트렌드가 확산되면서 단백질 음료 시장도 빠르게 성장하고 있기 때문이다. 빙그레는 오랜 기간 축적한 유가공 기술과 냉장 유통망을 기반으로 단백질 음료와 고단백 식품 시장을 확대하며 새로운 성장축을 구축하고 있다. 과거 달콤한 가공우유가 성장의 중심이었다면 이제는 단백질과 영양, 건강을 앞세운 제품이 미래 먹거리 역할을 맡기 시작한 것이다. 더단백은 단순히 새로운 제품군을 추가한 데 그치지 않는다. 소비 트렌드가 간식 중심에서 건강관리와 웰니스 중심으로 이동하는 흐름에 맞춰 차세대 장수 브랜드를 육성하려는 시도라는 의미가 크다. 기존 브랜드의 자산을 오래 축적하는 동시에 변화하는 소비자 니즈에 맞는 새로운 브랜드를 꾸준히 발굴하는 전략이다. 과거 바나나맛우유와 메로나가 한 시대를 대표했다면 더단백은 웰니스 시대를 대표할 차기 브랜드 후보로 성장하고 있다는 평가가 나온다. 장수 브랜드 넘어…미래 성장동력 찾기가 과제 다만 축적된 브랜드 자산이 곧바로 미래 성장으로 이어지는 것은 아니다. 빙그레가 주력으로 삼아온 유가공과 빙과 사업은 모두 시장 구조상 성장 한계가 뚜렷하다. 국내 유제품 시장은 저출생과 학령인구 감소, 우유 소비 위축 등의 영향으로 양적 성장이 쉽지 않고, 원유 가격과 물류비 부담까지 더해지면서 수익성 관리의 중요성도 커지고 있다. 빙과 사업 역시 여름철 매출 비중이 높은 데다 장마와 폭염 등 날씨 변화에 따라 판매 실적이 크게 흔들리는 구조적 약점을 안고 있다. 해태아이스크림 인수 이후의 통합 효과를 높이는 것도 과제다. 제품군과 브랜드가 늘어난 만큼 생산시설과 물류망, 영업조직을 효율적으로 운영하고 겹치는 상품과 채널을 정리해 수익성을 높여야 한다. 단순히 외형을 키우는 데 그치지 않고 인수한 브랜드를 기존 포트폴리오 안에서 재배치하고 성장시키는 역량이 향후 경쟁력으로 이어질 전망이다. 빙그레의 지난 50년은 브랜드를 오래 지켜온 역사였다. 바나나맛우유와 메로나, 요플레, 투게더는 시대가 바뀌어도 소비자의 일상 속 자리를 지켜왔다. 이제 남은 과제는 과거의 장수 브랜드를 관리하는 데 그치지 않고 새로운 세대가 다시 30~50년 동안 찾을 브랜드를 만들어내는 일이다. 결국 빙그레의 다음 반세기 경쟁력은 축적한 브랜드 자산을 유지하는 것을 넘어 새로운 반세기를 이끌 대표 브랜드를 만들어내는 데 달려 있다. 빙그레 관계자는 "장수 브랜드를 운영할 때 가장 중요하게 생각하는 것은 오랜 기간 축적된 제품 고유의 맛과 형태, 색상, 패키지 등 소비자가 기억하는 핵심 자산을 함부로 바꾸지 않는 것"이라며 "브랜드가 지닌 본질과 가치는 유지하면서도 변화하는 시대와 소비자의 라이프스타일에 맞춰 새로운 방식으로 브랜드를 경험하고 즐길 수 있도록 다양한 활동을 이어가고 있다"고 했다. 이어 "브랜드가 가진 익숙함과 신뢰는 지키면서도 소비자에게 새로운 브랜드 경험을 제공하는 것이 장수 브랜드 전략의 핵심"이라며 "기존 브랜드의 경쟁력을 지속적으로 강화하는 동시에 변화하는 소비 트렌드에 맞는 새로운 브랜드도 꾸준히 육성해 나갈 계획"이라고 덧붙였다.
2026-07-31 16:54:21
"자금 늦어지면 회생 좌초"…홈플러스 노조 호소 [경제일보] 홈플러스 회생 절차가 진행 중인 가운데 노동조합이 긴급 운영자금의 신속한 집행을 촉구하고 나섰다. 자금 투입 시점에 따라 회생 가능성이 좌우될 수 있다는 점에서 ‘골든타임’을 강조하며 금융권의 결단을 요구한 것이다. 30일 업계에 따르면 홈플러스일반노동조합은 입장문을 통해 “회생의 불씨를 살리기 위해서는 자금 투입의 적기를 놓치지 않는 것이 가장 중요하다”며 “2000억원 규모의 회생기업 신규자금(DIP)에 대한 보증 절차가 완료된 만큼 메리츠금융그룹이 신속한 집행에 나서야 한다”고 밝혔다. DIP(Debtor-in-Possession) 자금은 회생 절차 중인 기업이 영업을 유지하기 위해 조달하는 긴급 운영자금이다. 노조는 현재 점포 재개를 위한 준비가 상당 부분 마무리된 상태라고 설명했다. 신선식품과 식품 매장의 상품 구성 작업이 진행 중이며 냉장·냉동 설비 점검과 시운전도 이뤄지고 있다. 고객 결제 시스템(POS) 정비와 함께 온라인 쇼핑 플랫폼, 배송 차량, 물류 인력 네트워크도 재정비 단계에 있다는 것이다. 몰 부문 역시 퇴직 인력 재배치 등을 통해 운영 인력을 확보하고 입점 업체들과 재입점 및 매장 운영 방안을 협의 중인 것으로 전해졌다. 그러나 노조는 자금 집행 일정이 확정되지 않으면서 회생 동력이 약화될 수 있다고 우려했다. 노조는 “DIP 지원이 결정됐음에도 실제 자금 투입 시점이 지연되면서 휴업 장기화 가능성이 커지고 있다”며 “이 경우 회생 기회를 놓칠 수 있다”고 주장했다. 이어 “매장 문이 닫힌 상황에서도 고객들의 재개점 문의가 이어지고 있다”며 현장의 기대감과 불확실성이 동시에 존재한다고 강조했다. 노조는 자금이 적시에 투입될 경우 즉각적인 효과를 기대할 수 있다고 보고 있다. 물품 대금 결제가 정상화되면 신선식품 공급이 재개되고 점포 운영 역시 빠르게 정상 궤도에 오를 수 있다는 것이다. 또한 입점 점주와 협력업체, 지역 소상공인들의 피해를 줄이는 데도 도움이 될 것이라고 밝혔다. 앞서 노조는 지난 27일 홈플러스 경영진과 간담회를 열고 점포 재개 계획을 논의했으며 이후 각 사업 부문과의 소통을 통해 준비 상황을 점검하고 있다고 설명했다. 노조는 “홈플러스는 민간기업이지만 생활 유통망이라는 점에서 사회적 인프라 성격을 갖는다”며 “금융권의 판단이 단순 기업을 넘어 지역 경제에도 영향을 미칠 수 있다”고 주장했다. 현재 홈플러스는 서울회생법원의 결정에 따라 회생절차가 오는 9월 4일까지 연장된 상태다. 회사는 임시휴업 중인 핵심 점포 67곳의 영업 재개를 추진 중이며 2000억원 규모의 DIP 자금을 기반으로 사업 구조를 재편한다는 계획이다. 구체적으로는 점포 효율화를 통한 소형화 전략과 함께 식품 및 자체브랜드(PB) 중심의 ‘한국형 트레이더조’ 모델 도입을 검토하고 있다. 홈플러스 측은 자금이 실제 집행되는 즉시 영업 재개에 나선다는 방침이다. 목표 시점은 다음 달 7일로 DIP 자금 투입 여부와 시기가 향후 회생 절차의 분수령이 될 것으로 보인다. 업계에서는 자금 집행이 지연될 경우 협력사 이탈과 매출 공백이 확대될 가능성도 제기되고 있다.
2026-07-30 15:16:28
일곱 별로 시작해 세계로…롯데칠성의 76년 확장사 [경제일보] 1950년 5월 9일 서울 용산의 작은 공장에서 '칠성사이다'가 세상에 나왔다. 롯데칠성음료의 전신인 동방청량음료가 내놓은 첫 제품이었다. 탄산음료 한 병으로 출발한 회사는 76년이 지난 현재 사이다와 콜라, 커피, 생수, 주스는 물론 소주·맥주·청주·와인·RTD(즉석음용주류)까지 아우르는 국내 대표 종합음료기업으로 성장했다. 음료 넘어 주류까지…76년간 넓힌 사업영역 롯데칠성의 역사는 단순히 제품 수를 늘린 과정이 아니다. 소비자의 음용 습관 변화에 맞춰 사업영역을 넓히고, 시장이 성숙하면 새로운 카테고리와 해외 시장으로 무대를 옮겨온 역사다. 하나의 브랜드를 오래 지키면서도 끊임없이 새로운 시장을 개척한 것이 롯데칠성 성장의 핵심 동력이었다. '칠성'이라는 이름에도 이런 철학이 담겨 있다. 창립 당시 주주 7명의 성씨가 모두 달랐지만 단순히 '칠성(七姓)'이 아닌 북두칠성처럼 오래 빛나는 기업이 되자는 의미를 담아 '칠성(七星)'을 선택했다. 이후 회사는 하나의 제품이나 시장에 머무르지 않고 소비자가 무언가를 마시는 거의 모든 순간으로 사업을 확장해 왔다. 국내 음료시장은 이미 성숙기에 접어들었다. 인구 감소와 내수 둔화로 성장 여력이 제한된 가운데 주요 식음료기업들은 제품 다변화와 해외시장 확대를 새로운 성장축으로 삼고 있다. 롯데칠성은 이러한 흐름을 가장 적극적으로 실행한 기업 가운데 하나다. 칠성사이다는 지금도 롯데칠성을 상징하는 대표 브랜드다. 롯데칠성음료에 따르면 칠성사이다는 2024년 10월 기준 250㎖ 캔 환산 누적 판매량 375억캔을 돌파했다. 레몬·라임 향과 청량감이라는 제품의 정체성은 유지하면서도 용기와 용량을 다양화하고 제로슈거 제품을 출시하며 소비층을 꾸준히 넓혔다. 하지만 롯데칠성의 경쟁력은 장수 브랜드 하나에 머물지 않았다. 회사는 소비자가 무엇을 마시는지에 맞춰 사업 포트폴리오를 꾸준히 넓혀왔다. 1976년 미국 펩시콜라와 생산·판매 계약을 체결했고, 1982년에는 미국 델몬트와 기술 제휴를 맺어 주스 사업에 진출했다. 자체 브랜드만 고집하기보다 글로벌 브랜드와 협업하며 탄산과 과즙음료 시장을 빠르게 확대했다. 이후 레쓰비와 칸타타로 커피 시장을, 아이시스로 생수를, 핫식스와 게토레이로 기능성 음료 시장을 공략했다. 특정 품목의 성장세가 둔화되더라도 다른 제품군이 이를 보완하는 구조를 만들면서 사업 안정성을 높였다. 이와 같은 전략은 경쟁사와도 차별화된다. 코카콜라음료가 탄산 중심, 동아오츠카가 기능성 음료 중심의 사업구조를 갖고 있다면 롯데칠성은 탄산·커피·생수·주스·기능성 음료를 모두 아우르는 국내 최대 수준의 포트폴리오를 구축했다. '사이다 회사'에서 소비자의 갈증과 휴식, 건강관리까지 아우르는 종합음료기업으로 변모한 것이다. 제품보다 강한 유통망…음료 넘어 주류로 사업 확장의 또 다른 축은 유통망이었다. 롯데칠성은 1974년 롯데그룹 편입 이후 생산시설과 물류 인프라를 지속적으로 확대했다. 다만 성장의 배경을 그룹 유통망만으로 설명하기는 어렵다. 롯데백화점과 롯데마트, 세븐일레븐뿐 아니라 음식점, 슈퍼마켓, 자판기, 온라인몰 등 판매 채널을 촘촘하게 구축하고 채널별 소비 특성에 맞춘 제품과 용량을 공급한 것이 경쟁력으로 작용했다. 소비자는 아침에는 커피를, 점심에는 탄산음료를, 운동 후에는 스포츠음료를, 저녁에는 주류를 찾는다. 롯데칠성은 이러한 서로 다른 소비 순간을 하나의 사업영역으로 연결하며 포트폴리오를 구축했다. 결국 롯데칠성의 경쟁력은 히트상품 하나보다 다양한 제품군과 이를 소비자에게 연결하는 유통망에 있다. '마시는 모든 순간'을 사업영역으로 만든 전략이 76년 동안 이어진 성장의 기반이었다. 롯데칠성의 두 번째 변곡점은 주류사업 진출이었다. 회사는 2009년 두산주류 사업부문을 인수하며 처음처럼과 청하, 백화수복 등을 확보했고, 2011년 롯데주류를 합병하면서 음료와 주류를 하나의 사업 포트폴리오로 통합했다. 칠성사이다에서 출발한 기업이 소주와 맥주, 청주, 와인, 위스키, RTD까지 아우르는 종합 주류·음료기업으로 체질을 바꾼 순간이었다. 주류사업에서도 전략은 같았다. 특정 브랜드 하나에 의존하기보다 시장을 세분화해 다양한 소비층을 공략했다. 처음처럼과 새로로 소주 시장을, 클라우드로 맥주를, 청하와 백화수복으로 청주를, 마주앙으로 와인을 공략하며 카테고리별 브랜드를 구축했다. 국내 음료기업 가운데 음료와 주류를 모두 핵심 사업으로 육성하는 곳은 사실상 롯데칠성이 유일하다. 경기 변동이나 소비 트렌드 변화에 따라 특정 사업이 부진하더라도 다른 사업군이 이를 보완할 수 있는 구조를 갖췄다는 점이 강점으로 꼽힌다. 소비 트렌드를 가장 먼저 상품으로 최근 롯데칠성의 성장 전략은 '무엇을 더 만들 것인가'보다 '소비자가 어떻게 마시는가'에 맞춰져 있다. 대표 사례가 '새로'다. 2022년 출시한 새로는 설탕을 넣지 않은 제로슈거 소주와 투명병, 구미호 캐릭터를 앞세워 기존 소주 브랜드와 차별화했다. 회사와 경향신문에 따르면 새로는 출시 약 3년 만인 2025년 말 누적 판매량 8억병을 돌파했다. 올해에는 알코올 도수를 15.7도로 낮추고 국산 쌀 증류주를 적용하는 리뉴얼도 단행했다. 음료에서는 제로슈거가 새로운 성장축이 됐다. 칠성사이다 제로를 시작으로 펩시 제로슈거, 밀키스 제로 등으로 제품군을 확대하며 건강과 저당 소비 트렌드에 대응했다. 최근에는 RTD 시장이 새로운 성장동력으로 떠오르고 있다. 롯데칠성에 따르면 과실탄산주 '순하리 진'은 올해 상반기 매출 170억원을 기록하며 지난해 연간 매출(162억원)을 이미 넘어섰다. 레몬과 자몽, 유자, 상그리아 등 맛을 다양화하고 알코올 도수도 4.5도부터 9도까지 세분화하면서 소비자의 취향을 공략했다. 과거 회식 중심이던 음주문화가 홈술과 혼술, 가벼운 모임 중심으로 바뀌면서 술을 고르는 기준도 다양해지고 있다. 롯데칠성은 소비량 증가보다 소비 방식 변화에 맞춰 제품을 세분화하는 전략을 택하고 있다. 다만 사업영역 확대가 항상 경쟁력으로 이어지는 것은 아니다. 제품군이 늘어날수록 생산과 재고, 물류 운영은 복잡해지고 브랜드 간 판매 잠식 가능성도 커진다. 신제품을 빠르게 출시하는 것보다 어떤 브랜드를 오래 키울 것인지에 대한 선택과 집중이 중요해지는 이유다. 실제로 제로슈거 제품군 확대 이후 브랜드 간 역할을 어떻게 구분할 것인지, 새로와 처음처럼의 시장 포지셔닝을 어떻게 가져갈 것인지도 향후 과제로 꼽힌다. 맥주사업 역시 브랜드 경쟁력 회복과 수익성 개선이라는 숙제를 안고 있다. 업계에서는 국내 음료시장이 성숙기에 접어든 만큼 앞으로는 신제품 출시 자체보다 브랜드 운영 효율과 수익성이 기업 경쟁력을 좌우할 것이라는 분석이 나온다. 롯데칠성 역시 '많이 만드는 기업'보다 '잘 운영하는 기업'으로의 전환이 필요한 시점이다. 지난 76년간 다양한 제품군을 구축했다면 앞으로는 그 포트폴리오를 얼마나 효율적으로 관리하느냐가 새로운 경쟁력이 될 전망이다. 글로벌 46% 시대…필리핀에서 증명할 다음 성장 롯데칠성의 세 번째 성장축은 해외사업이다. 과거 해외사업이 국내에서 생산한 밀키스와 레쓰비, 소주 등을 수출하는 방식이었다면 지금은 현지 기업을 인수해 직접 생산하고 판매하는 구조로 무게중심이 옮겨갔다. 단순 수출기업에서 현지 생산과 유통망을 갖춘 글로벌 음료기업으로 사업 모델을 바꾸고 있는 것이다. 대표 사례가 필리핀펩시다. 롯데칠성은 2010년 필리핀펩시 지분을 처음 취득한 뒤 추가 매수와 공개매수를 거쳐 2023년 지분율을 73.6%까지 높이며 경영권을 확보했다. 필리핀 전역의 생산시설과 영업망을 갖춘 현지 보틀링 기업을 연결 자회사로 편입하면서 해외사업의 외형도 크게 확대됐다. 미얀마와 파키스탄에서도 현지 생산·판매 법인을 운영하고 있다. 국내에서 완제품을 수출하는 방식에서 벗어나 현지 공장과 원료, 인력, 유통망을 기반으로 시장에 대응하는 체제로 전환한 것이다. 국내 음료업계가 수출 확대에 집중해온 것과 달리 롯데칠성은 현지 기업 인수와 생산기지 확보를 통해 시장에 직접 진입하는 전략을 선택했다. 해외사업의 무게중심이 '수출'에서 '현지화'로 이동하고 있다는 점이 가장 큰 변화다. 성과도 나타나기 시작했다. 롯데칠성의 올해 1분기 연결 기준 매출은 9525억원으로 전년 동기 대비 4.6% 증가했고 영업이익은 478억원으로 91% 늘었다. 해외 자회사와 수출을 포함한 글로벌 매출은 3783억원으로 11.1% 증가하며 전체 매출의 약 46%를 차지했다. 필리핀 법인은 매출 2589억원, 영업이익 54억원을 기록하며 흑자 전환했고 미얀마 법인 역시 흑자로 돌아섰다. 국내 음료와 주류 시장이 성숙기에 접어든 상황에서 해외 자회사의 실적 개선이 전체 수익성 회복을 이끌고 있다는 평가다. 다만 해외사업의 성패는 외형보다 수익성에서 갈릴 가능성이 크다. 해외 법인은 환율과 원재료 가격, 현지 경쟁, 정치·경제 환경 변화에 직접 노출된다. 특히 필리핀은 수천 개의 섬으로 이뤄진 지리적 특성상 물류와 재고 관리가 쉽지 않은 시장이다. 롯데칠성은 디지털 영업관리와 자동화 설비, 물류 효율화 등을 추진하고 있지만, 한 분기 실적만으로 구조적인 경쟁력을 판단하기에는 이르다는 분석도 나온다. 국내 사업 역시 과제를 안고 있다. 제로슈거 음료와 RTD 시장은 성장세를 이어가고 있지만 내수 소비 둔화와 고환율, 원부자재 가격 부담은 여전히 변수다. 새로의 성장세를 어떻게 이어갈 것인지, 처음처럼과의 브랜드 역할을 어떻게 정립할 것인지도 풀어야 할 숙제다. 맥주사업 역시 브랜드 경쟁력과 수익성 회복이 요구된다. 해외사업 비중이 커질수록 본사와 현지 법인의 품질관리와 재무관리, 공급망 운영 역시 한층 복잡해질 수밖에 없다. 글로벌 기업으로 성장할수록 관리해야 할 영역도 함께 넓어지는 셈이다. 확장의 시대를 넘어 '운영의 시대' 롯데칠성의 76년은 하나의 제품에 머물지 않고 소비 변화에 맞춰 사업영역을 넓혀온 역사였다. 칠성사이다에서 시작해 탄산과 커피, 생수로 포트폴리오를 확대했고, 이후 주류를 더했다. 국내 시장이 성숙기에 접어들자 다시 해외시장으로 무대를 옮겼다. 지금까지의 성장을 이끈 키워드가 '확장'이었다면 앞으로의 경쟁력은 '운영'이 될 가능성이 크다. 제품을 추가하고 회사를 인수하면 외형은 커질 수 있다. 그러나 글로벌 기업의 경쟁력은 넓어진 사업영역을 얼마나 안정적인 이익과 현금흐름으로 연결하느냐에 달려 있다. 롯데칠성은 이미 국내 소비자의 '마시는 대부분의 순간'에 자리 잡았다. 앞으로의 과제는 더 많은 제품을 추가하는 것이 아니라, 구축한 포트폴리오와 해외사업을 얼마나 효율적으로 운영하느냐다. 일곱 개 별에서 시작한 76년의 역사는 이제 '얼마나 더 넓힐 것인가'보다 '넓어진 영토를 얼마나 수익성 있게 관리할 것인가'를 증명하는 단계에 들어섰다. 롯데칠성 관계자는 "해외에서는 필리핀과 미얀마 법인의 수익성 개선 흐름을 이어가는 동시에 신흥시장을 중심으로 생산능력을 확대하고 글로벌 브랜드 경쟁력을 강화해 안정적인 성장 기반을 구축할 계획"이라며 "'밀키스', '레쓰비', '새로', '순하리' 등 글로벌 브랜드 육성에도 속도를 낼 것"이라고 했다. 이어 "국내에서는 제로 음료와 에너지·스포츠음료, 리뉴얼한 '새로'와 RTD 브랜드 '순하리진' 등을 중심으로 소비자 트렌드에 대응하는 제품 혁신을 지속하는 한편 수익성 중심 경영을 통해 지속 가능한 성장을 이어가겠다"고 덧붙였다.
2026-07-29 15:40:52
中 상반기 무역 25조위안 첫 돌파…수입 22% 늘고 가전 수출도 호조 [경제일보] 중국의 올해 상반기 상품 수출입 규모가 처음으로 25조위안을 넘어섰다. 수입 증가율이 수출 증가율을 웃돈 가운데 가전제품도 중국의 주력 수출품 역할을 이어갔다. 주택 임대시장에서는 대학 졸업철을 맞아 베이징과 상하이 등 대도시를 중심으로 임대료가 오름세를 보였다. 14일 중국 해관총서에 따르면 올해 상반기 상품 수출입 총액은 25조4700억위안으로 지난해 같은 기간보다 16.9% 증가했다. 상반기 수출입 규모가 25조위안을 넘어선 것은 처음이다. 수출은 14조7300억위안으로 13.4% 늘었다. 수입은 10조7400억위안으로 22.1% 증가했다. 수입 증가율이 수출보다 8.7%포인트 높았다. 중국의 상반기 무역수지는 3조9900억위안 흑자를 기록했다. 수입이 수출보다 빠르게 늘면서 무역 흑자 규모는 지난해 같은 기간보다 4.7% 줄었다. 수출에서는 기계와 전자제품이 성장을 이끌었다. 상반기 기계·전자제품 수출액은 9조3600억위안으로 지난해보다 20.1% 증가했다. 전체 수출에서 차지하는 비중은 63.5%에 달했다. 반도체와 첨단 장비 등을 포함한 고기술 제품 수출도 39% 늘었다. 교역 상대국도 다변화됐다. 중국과 일대일로 참여국 간 교역액은 12조9700억위안으로 14.8% 증가해 전체 무역의 절반을 넘어섰다. 중남미와 아프리카 교역은 각각 16.2%, 19.6% 늘었고 유럽연합과의 교역도 10.2% 증가했다. 중국 해관총서는 세계 경제와 통상 환경의 불확실성으로 하반기에는 수출입 증가세가 둔화할 가능성이 있다고 봤다. 다만 수출 시장이 여러 지역으로 분산돼 있고 민간기업과 첨단산업의 수출이 증가하고 있어 무역 성장 기반은 유지될 것으로 전망했다. 주택 임대시장에서는 계절적인 수요 회복이 나타났다. 중국 부동산 조사기관인 중즈연구원에 따르면 6월 전국 50개 주요 도시의 평균 주택 임대료는 ㎡당 월 33.97위안으로 전달보다 0.08% 올랐다. 4월과 5월 두 달 연속 이어진 하락세가 멈췄다. 6월은 대학 졸업생들이 취업과 이사를 준비하면서 임대주택을 집중적으로 구하는 시기다. 신규 임대 수요가 늘면서 50개 도시 가운데 16곳의 임대료가 전달보다 올랐다. 33곳은 하락했고 1곳은 변동이 없었다. 다만 전국 임대시장이 본격적인 상승세로 돌아섰다고 보기는 이르다. 6월 평균 임대료는 지난해 같은 달보다 2.82% 낮았다. 올해 상반기 누적으로도 50개 도시 평균 임대료는 0.56% 하락했다. 전달 대비 0.08% 상승은 장기적인 회복이라기보다 졸업철 수요가 반영된 계절적 반등에 가깝다. 지역별 차이도 컸다. 베이징과 상하이, 광저우, 선전 등 1선 도시의 6월 평균 임대료는 전달보다 0.38% 올랐다. 베이징과 상하이, 선전은 4개월 연속 상승했다. 상하이는 0.95%, 베이징은 0.31%, 선전은 0.23% 올랐다. 올해 상반기 1선 도시의 평균 임대료는 0.60% 상승했다. 반면 2선 도시는 1.20%, 3·4선 도시는 0.79% 하락했다. 일자리와 인구가 몰리는 대도시에서는 임대 수요가 회복되고 있지만 중소도시는 여전히 공급 과잉과 수요 부족의 영향을 받고 있는 셈이다. 가전제품은 중국의 전통적인 수출 주력 품목으로 존재감을 이어갔다. 올해 상반기 중국의 가전제품 수출액은 3609억6000만위안을 기록했다. 이 가운데 에어컨과 선풍기, 냉장고 등 더위를 식히거나 식품을 보관하는 가전제품 수출액은 1079억1000만위안이었다. 전체 가전 수출의 약 30%에 해당한다. 유럽을 비롯한 세계 여러 지역에서 고온 현상이 나타나면서 냉방 가전 수요가 수출을 뒷받침했다. 상반기 TV 수출액은 500억위안을 넘었고 냉장고와 진공청소기 수출액도 각각 300억위안을 웃돌았다. 중국 자체 브랜드 제품의 비중도 높아지고 있다. 전체 수출 가전 가운데 중국 브랜드가 차지하는 비중은 25%에 달했다. 중국 브랜드 가전제품의 수출액은 지난해 같은 기간보다 21.2% 증가했다. TV와 냉장고, 세탁기 등 주요 품목도 두 자릿수 증가율을 기록했다. 중국은 전기차와 리튬이온 배터리, 태양광 제품을 이른바 ‘신 3종’으로 부르며 수출을 확대해 왔다. 동시에 휴대전화와 컴퓨터, 가전제품으로 대표되는 기존 주력 제품도 수출 기반을 받치고 있다. 상반기 중국 경제에서는 수출과 수입이 모두 두 자릿수로 증가하고 대도시 임대 수요와 가전 수출도 회복되는 흐름이 나타났다. 다만 임대료가 전국적으로 전년 수준을 회복하지 못했고 지역별 격차도 이어지고 있어 일부 지표의 반등을 내수 전반의 회복으로 확대해 해석하기에는 이르다는 분석이 나온다.
2026-07-14 18:08:48
익스프레스, NS홈쇼핑 품으로…정상화 속도 [경제일보] 홈플러스의 기업형 슈퍼마켓(SSM) 사업부문인 익스프레스가 NS홈쇼핑으로 넘어가며 영업 정상화에 속도를 내고 있다. 유통업계에서는 전국 단위 오프라인 점포망을 확보한 NS홈쇼핑이 기존 식품 중심 사업과 어떤 시너지를 낼지 주목하고 있다. 22일 업계에 따르면 NS홈쇼핑은 홈플러스 익스프레스 사업부문 영업 일체를 약 1206억원에 양수하는 절차를 마무리했다. 익스프레스는 기존 브랜드 인지도를 고려해 간판을 유지한 채 영업을 이어갈 방침이다. NS홈쇼핑은 인수 절차 완료에 앞서 주요 협력사를 대상으로 상품대금 지급을 보증하며 납품 재개를 유도했다. 그 결과 매장 내 상품 공급이 빠르게 정상화되는 모습이다. 실제로 납품이 재개된 이달 1일부터 11일까지 매출은 전월 같은 기간보다 16% 증가했고 할인 행사가 진행된 8일부터 17일까지는 매출이 약 48% 늘어난 것으로 집계됐다. 현장에서도 변화가 감지된다. 서울 영등포구의 한 익스프레스 매장에서는 신선식품을 중심으로 진열대가 다시 채워지고 있었고 일부 비어 있던 공간도 순차적으로 물량이 들어오며 정상화되는 분위기다. NS홈쇼핑은 단순한 납품 정상화에 그치지 않고 조직 정비에도 나섰다. 본사 사무공간을 마련하고 관련 인력 채용을 진행하는 등 사업 안정화를 위한 기반을 구축하고 있다. 익스프레스는 전국 293개 점포 중 223개가 퀵커머스 물류 기능을 갖추고 있다. 전체 점포의 약 76%가 도심 물류 거점 역할을 하고 있으며 90% 이상이 수도권과 주요 광역시에 위치해 있어 접근성이 뛰어나다는 평가를 받는다. 이는 NS홈쇼핑이 추진 중인 식품 중심 사업과 결합할 경우 시너지 효과를 낼 수 있는 핵심 자산으로 꼽힌다. 특히 NS홈쇼핑은 농수축임산물 편성 비중이 높은 사업 구조를 갖고 있어 이를 소화할 수 있는 오프라인 유통망 확보가 과제로 지적돼 왔다. 업계에서는 이번 인수를 통해 물류·유통 효율성을 높이고 모회사인 하림그룹의 식품 사업과도 연계 효과를 기대할 수 있다는 관측이 나온다. 다만 익스프레스가 회복세를 보이는 것과 달리 홈플러스 본사는 여전히 경영 불확실성에 놓여 있다. 회생 절차가 장기화되면서 일부 점포는 자체 브랜드(PB) 상품 위주로만 운영됐고 고객 이탈도 이어졌다. 최근에는 30여 개 점포 추가 폐점이 결정됐으며 긴급 운영자금 확보도 지연되고 있는 상황이다. 현재 홈플러스는 외부 금융기관에 요청한 대규모 운영자금 대출을 두고 조건 협의가 이어지고 있다. 회사 측은 추가 보증 등 요구 조건을 수용했다는 입장이지만 자금 조달이 지연되면서 경영 정상화에 대한 우려가 커지고 있다. 법원이 정한 회생계획안 가결 기한이 다음 달 초로 다가오면서 향후 자금 확보 여부가 기업의 존속을 가를 중요한 분기점이 될 전망이다. 홈플러스 측은 “필요한 유동성이 확보될 경우 상품 공급 정상화와 매출 회복을 통해 충분히 정상화가 가능하다”고 말했다.
2026-06-22 16:06:02
일동제약, '바이오 USA' 출격…경구 비만신약으로 글로벌 공략 [경제일보] 일동제약그룹이 세계 최대 바이오 행사 ‘바이오 USA’에 참가해 신약 파이프라인을 공개하고 글로벌 사업 확대에 나선다. 18일 업계에 따르면 일동제약그룹은 오는 22일부터 25일까지 미국 샌디에이고에서 열리는 ‘바이오 USA 2026’에 참석해 주요 신약 후보물질을 소개하고 해외 기업들과 파트너링 미팅을 진행할 계획이다. 바이오 USA는 글로벌 제약·바이오 기업들이 한자리에 모여 기술과 사업 협력을 논의하는 최대 규모의 행사로 꼽힌다. 일동제약은 이번 행사에서 비만·당뇨 치료제 후보물질 ‘ID110521156’과 소화성 궤양 치료제 ‘파도프라잔’을 중심으로 기술 이전 및 공동 개발 기회를 모색한다. 특히 ID110521156은 경구용 소분자 합성 신약으로 기존 주사제 대비 복용 편의성과 제조 효율 측면에서 경쟁력을 갖춘 것이 특징이다. 이 후보물질은 임상 1상에서 4주 만에 최대 13.8%의 체중 감소 효과를 보였으며 위장관 장애나 간독성 등 주요 부작용 없이 양호한 안전성을 확인한 바 있다. 일동제약은 해당 데이터를 기반으로 글로벌 제약사들과 라이선스 아웃 논의를 이어간다는 방침이다. 또 다른 핵심 파이프라인인 파도프라잔은 현재 국내에서 임상 3상이 진행 중이며 향후 해외 권리를 활용한 기술 이전과 자체 브랜드 신약 출시 전략도 병행할 계획이다. 항암 신약 개발 계열사 아이디언스 역시 다양한 파이프라인을 선보인다. PARP 저해제 ‘베나다파립’을 비롯해 pan-KRAS 저해제, 이중 페이로드 ADC 등 차세대 항암제 후보물질이 포함된다. 베나다파립은 미국 FDA로부터 희귀의약품 및 패스트트랙 지정을 받아 현재 한·미에서 임상이 진행 중이다. 일동제약그룹 관계자는 “사전 조율된 파트너링 미팅뿐 아니라 현장 네트워킹을 통해 추가적인 글로벌 협력 기회를 적극 발굴할 계획”이라며 “신약 사업화 성과로 이어질 수 있도록 역량을 집중하겠다”고 말했다.
2026-06-18 17:01:59

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